Depresja to milionowe straty w gospodarce, a wellbeing to inwestycja nie benefit

Przeczytaj także: Światowy Dzień Zdrowia Psychicznego: problemy pracowników i firm

Kondycja psychiczna pracowników w Polsce pozostaje na niskim poziomie

Z badania przeprowadzonego w 2023 roku przez firmę Mindgram wynika, że aż 78% polskich pracowników deklaruje niski lub umiarkowany poziom dobrostanu psychicznego, a 45% doświadcza objawów wypalenia zawodowego. To oznacza, że tylko co piąta osoba zatrudniona w Polsce czuje się psychicznie dobrze. Objawy takie jak chroniczne zmęczenie, brak zaangażowania, spadek motywacji i dystans emocjonalny wobec pracy stają się coraz powszechniejsze.

Skutki tych zjawisk są odczuwalne w codziennym funkcjonowaniu organizacji – rośnie liczba absencji chorobowych, pogarsza się atmosfera w zespołach, spada zaangażowanie. W 2024 r. zaburzenia psychiczne i behawioralne odpowiadały za 12,6% wszystkich dni, w które pracownicy zadeklarowali niezdolność do pracy, co przełożyło się na 30,3 mln dni absencji – wynika z danych ZUS.

Dodatkowo, raport UCE Research i ePsycholodzy.pl pokazuje, że absencja związana z epizodami depresyjnymi kosztowała polską gospodarkę około 2,8 mld zł w 2023 roku. Z kolei badanie Poradni Harmonia (Grupa Lux Med) wykazało, że aż 63% pracowników deklaruje obniżony nastrój, a 65% odczuwa niepokój.

Potwierdzają to także dane z ankiety Gi Group Holding – głównymi czynnikami wywołującymi stres w pracy są: nadmiar obowiązków (30%), presja czasu i wyników (28%) oraz brak jasnych oczekiwań ze strony przełożonych (28%). Konflikty w zespole, choć mniej powszechne, wskazało jako stresogenne aż 14% respondentów.

Wyniki te jednoznacznie pokazują, że stres w środowisku zawodowym nie ma jednej przyczyny – wynika zarówno z obciążenia zadaniowego, jak i z deficytów w zakresie organizacji pracy, komunikacji oraz relacji międzyludzkich.

Wdrożenie skutecznych działań wellbeingowych nie może polegać wyłącznie na dodaniu konsultacji z psychologiem do pakietu benefitów. Potrzebne są kompleksowe strategie zbudowane w oparciu o dane i dostosowane do realnych potrzeb zatrudnionych. Organizacje, które to rozumieją, nie tylko poprawiają kondycję swoich zespołów, ale również budują silniejszą i bardziej odporną strukturę – mówi Anna Wesołowska, Dyrektor Zarządzająca Gi Group.

Odmienne wyzwania pracowników na różnych szczeblach

Potrzeby związane ze zdrowiem psychicznym i fizycznym różnią się w zależności od miejsca w strukturze organizacji i charakteru pracy.

Kadra zarządzająca zmaga się z presją decyzyjną i trudnościami w zachowaniu równowagi między obowiązkami a życiem prywatnym. Menedżerowie średniego szczebla często doświadczają przeciążenia odpowiedzialnością i wypalenia.

Pracownicy biurowi narażeni są na nadmiar informacji i brak aktywności fizycznej, a osoby zatrudnione w produkcji lub pracujące w trybie zmianowym wskazują na brak elastyczności i ograniczony dostęp do opieki zdrowotnej.

Tak duże zróżnicowanie pokazuje, że skuteczna strategia wellbeingowa nie może być jednolita. Musi łączyć wsparcie psychiczne i fizyczne, uwzględniając specyfikę stanowiska oraz formę zatrudnienia.

Pracownicy biurowi, produkcyjni i menedżerowie mają inne źródła stresu i inne możliwości radzenia sobie z nim. W biurach dominuje przeciążenie informacyjne, w produkcji – zmęczenie fizyczne i brak elastyczności, a w przypadku kadry menedżerskiej – presja odpowiedzialności i decyzji. Dlatego programy wellbeingowe powinny być tworzone z myślą o tej różnorodności, tak aby realnie wspierały kondycję fizyczną i psychiczną każdej grupy – dodaje Tomasz Tarabuła, Dyrektor Regionalny Gi Group.

Równość dostępu jako fundament

Jednym z kluczowych wyzwań rynku pracy pozostaje zapewnienie wszystkim zatrudnionym równego dostępu do wsparcia zdrowotnego i psychologicznego. Raport „Zdrowie i wellbeing pracowników 2024” przygotowany przez Medonet pokazuje wyraźną różnicę w poziomie osiąganego dobrostanu pomiędzy osobami pracującymi na etatach lub w ramach samozatrudnienia, a tymi zatrudnionymi na umowach cywilnoprawnych.

Indeks Zdrowia w pierwszej grupie wynosi średnio 65,5%, podczas gdy w drugiej spada do 61,8%. Brak stabilności zatrudnienia i ograniczony dostęp do świadczeń medycznych bezpośrednio odbijają się na kondycji psychofizycznej pracowników.

Równość dostępu do wsparcia wellbeingowego to warunek skutecznej polityki HR. Jeżeli działania są skierowane wyłącznie do części zespołu, a inni pozostają poza systemem, rodzi to poczucie nierówności i obniża zaangażowanie. Dlatego pracodawcy powinni zadbać o to, by każdy zatrudniony miał możliwość skorzystania z opieki medycznej czy programów profilaktycznych. Dopiero wtedy wellbeing staje się rzeczywistym filarem kultury organizacyjnej – podkreśla Joanna Wanatowicz, Dyrektor Zarządzająca Grafton Recruitment.

Wellbeing jako inwestycja, a nie koszt

Wdrażanie programów wellbeingowych coraz częściej postrzegane jest jako długofalowa inwestycja w kapitał ludzki, a nie wydatek obciążający budżet. Dane rynkowe jasno pokazują, że troska o zdrowie psychiczne i fizyczne pracowników przekłada się na wymierne korzyści biznesowe. Mniejsza liczba zwolnień lekarskich oznacza ograniczenie kosztów absencji, a niższa rotacja kadr – stabilniejsze zespoły i niższe wydatki rekrutacyjne.

Ponadto dobrze zaprojektowane programy poprawiają poziom zaangażowania i atmosferę w pracy, co zwiększa produktywność i ogranicza zjawisko prezenteizmu, czyli obecności w pracy przy jednoczesnym braku efektywności.

Współczesne zarządzanie wymaga odejścia od traktowania wellbeingu jako dodatku do strategii biznesowej. To integralny element zarządzania kapitałem ludzkim i budowania przewagi konkurencyjnej. Skuteczny lider powinien nie tylko reagować na spadek kondycji zespołów, ale przede wszystkim tworzyć środowisko pracy, które wspiera odporność psychiczną, rozwój i poczucie sensu w codziennych obowiązkach.

Firmy, które to zrozumieją, zyskują lojalnych, zaangażowanych i bardziej efektywnych pracowników – podkreśla Karolina Popiel, Associate Partner w Wyser Executive Search.

Inwestycje w wellbeing mają także znaczenie wizerunkowe. Organizacje, które konsekwentnie dbają o zdrowie swoich pracowników, budują reputację odpowiedzialnego pracodawcy. W czasach, gdy oczekiwania wobec miejsca pracy wykraczają poza wysokość wynagrodzenia, a kandydaci coraz częściej zwracają uwagę na ofertę benefitów i kulturę organizacyjną, posiadanie kompleksowej strategii wellbeingowej staje się kluczowym elementem employer brandingu.

Warto podkreślić, że zwrot z takich działań nie ogranicza się do wymiernych wskaźników finansowych. Firmy, które inwestują w wellbeing, tworzą środowisko pracy sprzyjające innowacyjności, lojalności i lepszej współpracy, co w dłuższej perspektywie wzmacnia ich odporność na kryzysy i umożliwia stabilny rozwój.