Dlaczego zmiany w składzie rady nadzorczej to fundament przyszłości firmy?

Przeczytaj także: Jaka jest rada nadzorcza spółki z GPW?

Heidrick & Struggles International, Inc. (Nasdaq: HSII) („Heidrick & Struggles”, „Heidrick” lub „Firma”), wiodący globalny doradca w zakresie przywództwa i rozwiązań talentowych na żądanie, opublikował coroczną edycję raportu Board Monitor 2025, podkreślającą kluczowe zmiany zachodzące w składach rad nadzorczych spółek. Badanie objęło 30 rynków, w tym Polskę. Wyniki wskazują na strategiczne znaczenie ciągłego odświeżania rad. Firmy, które traktują ten proces jako stałą praktykę zarządczą, są nie tylko lepiej przygotowane na przyszłe wyzwania, ale też osiągają wyższe wyniki i przewagę konkurencyjną w długim terminie.

Raport Board Monitor 2025 stanowi element cyklicznego projektu badawczego prowadzonego przez firmę Heidrick & Struggles, który od lat analizuje kluczowe tendencje wpływające na globalną arenę zarządzania. Obejmuje on obserwacje dotyczące długofalowych zmian w zakresie niezależności rad nadzorczych, ich różnorodności, sposobu sprawowania nadzoru finansowego, podejścia do zarządzania ryzykiem oraz struktury akcjonariatu, wobec którego odpowiadają członkowie zarządów. Badanie realizowane jest wśród prezesów i członków zarządów największych spółek notowanych na giełdach na całym świecie, w tym również w Polsce.

Ciągła, strategiczna odnowa składu zarządu nie jest już opcją, ale koniecznością. Firmy, które konsekwentnie ją wdrażają, budują trwałą wartość, zwiększają zaufanie inwestorów i zapewniają sobie przewagę w warunkach niepewności – mówi Łukasz Kiniewicz, partner zarządzający, Heidrick & Struggles Polska.

Zarządy w obliczu zmian: formalność czy realna strategia?

Raport zwraca uwagę, że przez dekady odświeżanie składu zarządów odbywało się za kulisami i miało charakter formalny, często pozbawiony realnego wpływu na strategię firmy. Współcześnie, w obliczu globalnej zmienności i rosnącej presji ze strony inwestorów oraz opinii publicznej, takie podejście okazuje się niewystarczające. Tylko 47% dyrektorów i prezesów badanych w ramach Board Monitor 2025 uważa, że ich obecne praktyki zapewniają organizacjom dobrą pozycję na przyszłość.

Firmy, które podchodzą do odnowy zarządu w sposób strategiczny i ciągły, systematycznie oceniają umiejętności i wkład członków zarządu, dbając o dopasowanie do długoterminowych celów przedsiębiorstwa. Nie czekają one na naturalne zmiany kadrowe ani na presję zewnętrzną, lecz proaktywnie wprowadzają odnowę, traktując ją jako fundament budowania odporności i elastyczności organizacji.

W efekcie są lepiej przygotowane na nieprzewidziane kryzysy oraz skuteczniejsze w realizacji strategii. Raport dostarcza danych o tym, że 28% dyrektorów takich przedsiębiorstw traktuje odświeżenie składu zarządu jako priorytet strategiczny i działa zgodnie z tym założeniem. W raporcie nazywani są oni grupą „strategicznych odświeżaczy”. Dla większości (52%) uznają znaczenie odnawiania składu zarządów, ale nie traktują go priorytetowo.

Z kolei zarządy odkładające proces odnowy – często z powodu tradycji, lojalności czy skupienia na bieżących obowiązkach – ryzykują utratę synchronizacji z rynkiem i pozostają w tyle za bardziej elastycznymi konkurentami. Badanie pokazało, że takie organizacje częściej zatrzymują słabiej funkcjonujących dyrektorów i tracą okazje do wprowadzania świeżych perspektyw.

Odświeżenie jako codzienna higiena, a nie odrębny projekt

Autorzy raportu podkreślają, że skuteczna odnowa nie wymaga radykalnych działań ani rewolucji w zarządzaniu. Podają przykład, że podobnie jak stosuje się codzienną higienę jamy ustanej mając na celu zapobiegnięcie poważniejszych konsekwencjom, tak samo regularna ocena i planowe wprowadzanie zmian są prostymi, ale niezwykle skutecznymi praktykami, które chronią firmę przed kosztownymi kryzysami i pozwalają uniknąć zakłóceń w funkcjonowaniu.

Choć 84% badanych zarządów deklaruje zwiększenie inwestycji w odświeżanie składu, autorzy raportu zwracają uwagę, że sama gotowość do przeznaczania środków finansowych nie wystarczy. Kluczowe znaczenie ma konsekwentne wdrażanie praktyk, które obejmują jasne zasady rotacji, otwartą komunikację z interesariuszami oraz powiązanie odnowy z planowaniem sukcesji dyrektorów generalnych i cyklami zarządzania ryzykiem.

Różnorodność w zarządach w Polsce

Raport co roku prezentuje również informacje dotyczące wieku, płci, doświadczenia zawodowego oraz innych elementów związanych z profilem nowo powołanych członków zarządów spółek notowanych na giełdach w 14 krajach europejskich.

W Polsce średni wiek nowo powołanych w ostatnim roku dyrektorów wynosił 56 lat i był o 6 lat wyższy niż w 2023 roku. 33% nowo powołanych członków zarządu posiadało tytuł doktorski a 19% dyplom MBA. 17% osób posiadało międzynarodowe doświadczenie, tylko 7 % badanych mogło pochwalić się wcześniejszym doświadczeniem w roli CEO lub FCO.

W Polsce widać spadek odsetka kobiet wśród nowo powołanych członków zarządów. W 2025 wynosił on zaledwie 19% i był o 17 punktów procentowych niższy w porównaniu rok do roku. Już w ubiegłym roku wynik na poziomie 36% był najniższy ze wszystkich analizowanych europejskich rynków. Warto przypomnieć, że Polska ma obowiązek implementacji Dyrektywy Parlamentu Europejskiego i Rady (UE)** mającej na celu zapewnienie równowagi płci w zarządach spółek notowanych na giełdzie.