Gender manstreaming i zarządzanie różnorodnością

Przeczytaj także: Dyskryminacja kobiet zaczyna się już podczas rekrutacji

Obowiązki pracodawcy

Składający oskarżenie musi jednak uprawdopodobnić swoje roszczenia. W przypadku dyskryminacji czy mobbingu w miejscu pracy, całą odpowiedzialność za dopuszczenie do złamania zapisów Kodeksu Pracy spada na pracodawcę, który ma kodeksowy obowiązek przeciwdziałania dyskryminacji (art. 94.3 § 1. KP). Pracodawca ma także obowiązek, na piśmie, udostępnić pracownikom zapisy prawne uwzględniające zasady równego traktowania zawarte w KP, co od początku 2011 roku skutkuje podpisywaniem przez pracowników deklaracji potwierdzających znajomość definicji mobbingu, dyskryminacji pośredniej, bezpośredniej, molestowania, wiktymizacji, czy wreszcie dyskryminacji pozytywnej. Niestety, jak już zaznaczyłem stan de iure i de facto nie jest zbieżny, co skutkuje tym, iż przy powyższych zapisach faktycznie nadal mamy nie tylko problemy, co raczej obiekcje w stosunku do samych paragrafów.

Oczywiście, pracodawcy w dużych instytucjach, korporacjach czy zakładach pracy wprowadzają dodatkowe zapisy, których brzmienie układa się w wewnętrzną politykę przeciwdziałania dyskryminacji i mobbingowi. Niestety najczęściej dzieje się tak, iż owe dokumenty wskazują jedynie ścieżkę działania w chwili podbramkowej, w momencie, kiedy do mobbingu już doszło, co ukazuję ironię ich nazwy i funkcji, ponieważ zamiast profilaktyki stosujemy leczenie konkretnych przypadków. Jak to naprawić? Wprowadzenie wewnętrznych rozporządzeń jest ostatnim punktem polityki przeciwdziałania, która wcześniej uwzględniać powinna moment diagnozy oraz budowania świadomości. Obie ścieżki uwzględnią działania warsztatowe i szkoleniowe wszystkich szczebli pracowniczych w danym zakładzie (nie tylko szczebli zarządzania) oraz opracowanie katalogów czynności dyskryminacyjnych, mobbingowych i czynności nie będących lobbingiem. A dalej wyznaczenie jednostki, która będzie zajmowała się badaniem i diagnozą oraz rozwiązywaniem sytuacji konfliktowych. Z powyższego widać, iż zarządzanie różnorodnością obejmuje kwestie rozpatrywania sytuacji konfliktowych i w warstwie podstawowej rozpoczyna się od świadomej znajomość zasad współpracy, mediacji i radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych, jak i możliwości współpracy z osobą/komórką zaufania społecznego.

Korzyść finansowa dla pracodawcy

Niestety, mimo wprowadzania wielu papierowych strategii, samo zarządzanie różnorodnością jako metodologia zarządzania pracownikami i instytucją nie cieszy się popularnością wśród pracodawców. Mimo tego, iż powołując się na jeden z niedawnych wyroków sądowych, wprowadzona i przestrzegana wewnętrzna dyrektywa antydyskryminacyjna może, w przypadku przekroczenia kodeksu, zwolnić pracodawcę z odpowiedzialności, tę ostatnią przenosząc na osobę dyskryminującą. Jak zatem przekonać pracodawców do owej metody? W kapitalistycznym systemie nie przekonają ich argumenty mówiące o tym, że zadowolony pracownik, jest lepszym pracownikiem, że pracownik, który może w miarę bezkolizyjnie łączyć swoje role społeczne, rodzinne i zawodowe może być bardziej wydajny, a z pewnością lojalniejszy wobec swojej instytucji/firmy.

W tym przypadku potrzeba argumentacji merkantylnej. Wprowadzenie zarządzania różnorodnościowego jest inwestycją, musi więc przynieść jakieś zyski. W naszym kraju zarządzanie różnorodnościowe wciąż jest nowością, co sprawia, że staje się czymś ponadprzeciętnym, wartością dodatkową. Z jednej strony można je połączyć ze sferą społecznej odpowiedzialności biznesu, a z drugiej wykorzystywać jako komunikat wyróżniający, reklamowy po prostu. Pozyskiwany klient często chce się utożsamiać z marką, którą wybiera, zwraca uwagę na jej wszelkie konotacje. A klientów i klientek identyfikujących się z polityką równych szans jest w Polsce wielu. Każdy z nich jest świadomym konsumentem, który docenia starania pracodawców.

Szkolić pracodawców

Tę prostą zależność trzeba im – pracodawcom, po prostu uświadamiać. Można to robić w trakcie szkoleń, kursów czy współpracy polegającej nie tylko na nauce zarządzania różnorodnościowego, ale też na tworzeniu kompatybilnych z innymi dokumentami i działaniami wewnętrznych polityk przeciwdziałania dyskryminacji czy mobbingowi.

Unia Europejska pokazuje nam zestaw narzędzi, który pozwala lub pomaga godzić życie rodzinne - obojga rodziców, partnerów - z ich życiem zawodowym. Takie wskazania obejmują nie tylko bezpieczeństwo i dbałość o zdrowie pracownic w ciąży, pracownic które niedawno rodziły i pracownic karmiących piersią, ale dotyczą także urlopu macierzyńskiego oraz odnoszą się do wszelkich sytuacji, w których pracownik lub pracownica opiekuje się osobą zależną. W takich momentach można zastosować jeden z wielu instrumentów tzw. elastycznych form pracy: praca domowa, praca zdalna, praca w niepełnym wymiarze godzin, etat łączony.

Co najważniejsze, powyższe instrumenty o wiele łatwiej wprowadzić jest w mikro i małych przedsiębiorstwach, których struktury nie cechuje nazbyt rozbudowana hierarchia i przymus zmiany przepisów regulujących działanie całej instytucji. Budowanie postaw równościowych i zarządzanie różnorodnością jest bodaj najtrudniejszym działaniem pracodawców i pracowników, ponieważ wymaga interakcji obu stron, przy jednoczesnym uwzględnieniu racji obojga. Doprowadzenie do równowagi wydaje się raczej niemożliwe, ale równowaga nie jest priorytetem wskazanych działań. Ich zamiarem jest balans, który pozwoli łączyć większość celów, jakie wytyczamy sobie jako uczestnicy i uczestniczki rynku pracy oraz przedstawiciele społeczeństwa.