Benchmarking jako koncepcja zarządzania

Przeczytaj także: Koncepcje zarządzania

Dążąc do upraszczania procesu benchmarkingu wiele firm popełnia krytyczny błąd i opiera swe porównania na wyrwanych z kontekstu wskaźnikach. Owe wskaźniki, czyli benchmarki, mogą się okazać nieadekwatne do danego rynku lub sektora. Mogą one reprezentować dane pochodzące od podmiotów o innym rozmiarze działalności. Wszystkie wykorzystywane w benchmarkingu dane powinny być analizowane kompleksowo. Poza aspektami ilościowymi, twardymi zawsze należy uwzględniać obszary jakościowe, miękkie. Mimo, że teoretyczne założenia koncepcji benchmarkingu są stosunkowo jasne i przejrzyste, w praktyce proces jest równie złożony, jak w przypadku innych filozofii działania. Każde przedsięwzięcie należy podejmować będąc świadomym możliwych szans i korzyści, przy jednoczesnym uwzględnianiu problemów i ograniczeń, jakie mogą się pojawić.

Kolejnym błędem popełnianym przez firmy bez doświadczenia w benchmarkingu jest koncentrowanie się na redukcji i zapominanie o budowaniu. Traktując koncepcję jako narzędzie cięcia kosztów bagatelizuje się znaczenie klienta i jakości świadczonych usług. Benchmarking ma na celu udoskonalić funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Nie zawsze oznacza to redukcję kosztów. Najlepsze praktyki nieraz wymagają ogromnych nakładów różnych zasobów – w tym finansowych. W początkowej fazie procesu benchmarkingu (diagnoza przedsiębiorstwa) należy, obok obszarów generujących najwięcej problemów, wskazać możliwości firmy. Może się bowiem okazać, że jednostki nie stać na bycie numerem jeden, więc budowanie pozycji i przewagi rynkowej powinno odbywać się metodą drobnych kroczków.

Na drugim końcu skali pojawiają się firmy, które chcąc kompleksowo realizować założenia benchmarkingu koncentrują się na zbyt wielu aspektach na raz. Możliwe jest wdrażanie koncepcji we wszystkich obszarach działalności firmy (jednak nie zawsze jest to konieczne i uzasadnione), ale nie może się to odbywać w jednym czasie. Nadmierna złożoność projektu powoduje trudności w jego realizacji i może doprowadzić do fiaska działań usprawniających. Należy przecież pamiętać, że wyznaczony zespół benchmarkingowy jest grupą skończoną i ma ograniczone możliwości percepcji. W sytuacji, gdy konieczne jest wprowadzanie zmian systemowych należy je odpowiednio dzielić na cele pośrednie i realizować stopniowo. Nadmierna koncentracja na szczegółach i nieumiejętność priorytetyzowania danych prowadzi do zasypywania zespołu masą informacji nie do przerobienia.

Poza tym, że firmy wybierają za dużo lub za mało obszarów, które wymagają usprawnień, często także wybierają te obszary nierozważnie. Niezadowalające funkcjonowanie danego aspektu w firmie nie jest jedynym kryterium jego wyznaczenia do objęcia procesem benchmarkingu. Szczególną ostrożność należy zachować w przypadku obszarów miękkich i nieuchwytnych. Mogą one generować ogromne bariery na etapie zbierania danych. I tak na przykład komunikacja wewnętrzna jest czymś tak enigmatycznym, że nawet najściślejsze umowy z partnerem benchmarkingowy nie zapewnią sukcesu w badaniu jej. Nie oznacza to , że obszarów jakościowych nie da się zbadać i opisać. Jest to po prostu bardzo trudne, czaso- i kapitało- chłonne, przy czym nie ma żadnych gwarancji powodzenia. Należałoby więc, na przykład, skoncentrować się na wybranych fragmentach (proces przekazywania informacji, systemy wspierające komunikacje itp.).

Tak, jak w przypadku każdego innego działania, także w, z pozoru prostym, benchmarkingu można popełnić określone błędy, których listy nie wyczerpuje w pełni dana praca. Wskazówką dla menedżerów decydujących się podjąć trud wdrażania wspomnianej koncepcji zarządzania jest podejście sytuacyjne i racjonalizm działania. Każdy przypadek jest indywidualny i „wszystko zależy od wszystkiego”. Stąd proste rozwiązania są jedynie mitem i to groźnym – jeżeli ktoś w niego wierzy. W miarę nabywania doświadczenia nabiera się także wprawy. Nie należy się jednak zrażać problemami i drobnymi błędami, zwłaszcza popełnianymi na początku. Posiłkując się dorobkiem teoretycznym i doświadczeniem innych firm, liderzy przedsiębiorstw powinni kształtować swoją własną, zindywidualizowaną filozofię i metodykę działania. Najbardziej skuteczni mają szansę stać się w przyszłości wzorem dla kolejnych przedsiębiorstw.