Benchmarking jako koncepcja zarządzania

Przeczytaj także: Koncepcje zarządzania

Głównym błędem jaki w ramach benchmarkingu popełniają menedżerowie to angażowanie się w projekt benchmarkingowy bez odpowiedniego przygotowania. Niezrozumienie koncepcji, powierzchowne stosowanie się do jej zaleceń będzie rzutować na każdy kolejny etap działania i uniemożliwi generowanie przez proces wartości dodanej. Zdarza się również, że pracownicy których dotyczą wprowadzane zmiany nie są uprzedzani o takich planach. Taka sytuacja generuje opór i bunt lub obojętności i braku zaangażowania zespołu.

Chcąc zapewnić firmie optymalnie opracowane rozwiązania, należy wyznaczyć specjalny zespół benchmarkingowy, który skoncentruje swoje działania na tym jednym temacie. Menedżerowie firm popełniają błąd obciążając pracowników, którzy mają już swoje obowiązki służbowe, dodatkowym ciężarem, wymagającym ogromnego zaangażowania. W przypadku firm, które rozpoczynają dopiero swą przygodę z benchmarkingiem, warto także uwzględnić zaangażowanie wsparcia z zewnątrz. Ogromna, zróżnicowana wiedza, doświadczenie, obiektywizm i dystans konsultantów zewnętrznych decydują o podnoszeniu jakości zespołu benchmarkingowego.

Kolejnym zagrożeniem jest przekonanie menedżera o istnieniu idealnego rozwiązania, które w prosty sposób można przełożyć na realia firmy. Istnienie najlepszych praktyk branżowych wcale nie musi oznaczać, że każda organizacja może je z powodzeniem stosować. Turbulentne otoczenie, złożoność i odmienność warunków (wewnętrznych i zewnętrznych) w jakich funkcjonuje przedsiębiorstwo powoduje, że rozwiązania stosowane przez liderów mogą być jedynie wskazówką, punktem wyjścia. Ostateczne działanie, które zostanie wdrożone musi być autorskie, dopracowane i indywidualnie dostosowane pod każdym względem.

Kwestią, która nastręcza wielu problemów jest także dobór odpowiedniego partnera benchmarkingowego. Jak pokazuje praktyka sukces firmy może być jedynie tymczasowy, a pionierzy rynku po zachłyśnięciu się swym sukcesem szybko mogą spaść na dno. Dlatego należy porównywać się z najlepszymi, ale także analizować przypadki, firm bankrutujących lub takich, które w przeszłości radziły sobie bardzo dobrze, a obecnie przechodzą kryzys. Trzeba unikać nadmiernego generalizowania i wyciągania wniosków z niereprezentatywnych danych. Wybór partnera benchmarkingowego powinien być przemyślany i poprzedzony wnikliwą analizą pod kątem wybranych kryteriów. Ponadto współpraca z podmiotem zewnętrznym zawsze powinna opierać się na stosownych uregulowaniach prawnych.

Uzgodnienia ustne mogą być nieścisłe i trudne do weryfikacji. Pisemne umowy gwarantują względną stałość współpracy i określają prawa i obowiązki stron. Stąd stanowią zabezpieczenie i punkt odniesienia w razie wystąpienia sytuacji spornych. Brak odpowiednich dokumentów może skutkować zerwaniem współpracy w trakcie procesu, kiedy poniesione są już określone koszty. Z drugiej strony należy pamiętać, że współpraca w ramach benchmarkingu jest bardzo specyficzna. Partner decyduje się udostępnić podmiotowi zewnętrznemu nieraz szczegółowe i cenne dane. Dlatego kooperacja musi opierać się na dobrych, partnerskich stosunkach i obopólnej korzyści.

Dobór odpowiedniego partnera to jednak nie wszystko. Krytycznym jest znalezienie dobrego rozwiązania. Sukces danej firmy nie oznacza, że każdy jej obszar funkcjonuje bez zarzutu i może stanowić benchmark. Niektóre praktyki, z pozoru skuteczne i atrakcyjne, mogą okazać się zgubne w dłuższym czasie. Zwłaszcza w przypadku benchmarkingu wewnętrznego, liderzy zespołu są podatni na kopiowanie błędnych rozwiązań. Wynika to z faktu, że są one często łatwo dostępne i identyfikowalne oraz stosunkowo prosto kopiowalne.

Benchmarking jako koncepcja zarządzania nie sprowadza się do zwykłej analizy porównawczej. Samo badanie najlepszych praktyk, zbieranie danych liczbowych nie wyczerpuje podstawowych założeń. Analiza partnera benchmarkingu stanowi tylko jeden z etapów postępowania. Po niej następuje szereg działań o wiele bardziej skomplikowanych i wymagających kreatywności i doświadczenia. Nowo tworzone bazy danych stanowią merytoryczne wsparcie i wstęp do opracowywania koncepcji zmian. Same w sobie nie generują wartości dodanej dla przedsiębiorstwa.