Zarządzanie ryzykiem jako nieodłączny element realizacji projektu

Przeczytaj także: Zarządzanie ryzykiem: jak to robić efektywnie?

Identyfikacja

W celu identyfikacji ryzyka można posłużyć się doświadczeniami z przeszłości. Informacje historyczne muszą być wiarygodne i maksymalnie kompleksowe – powinny opisywać potencjalnie niekorzystne zdarzenia oraz faktycznie występujące niekorzystne zdarzenia, niezależnie od częstotliwości i prawdopodobieństwa wystąpienia oraz powinny być systematycznie aktualizowane.

Analiza

Analiza daje podstawy do skutecznego zarządzania ryzykiem w projekcie. Pozwala na jakościowe i ilościowe określenie poziomu ryzyka, dzięki czemu przedsięwzięte mogą być odpowiednie działania zapobiegawcze, polegające na eliminacji ryzyka, kontrolowaniu ryzyka i minimalizacji jego efektów. Analiza przewiduje podział ryzyka na kategorie oraz odpowiadające im możliwe do przeprowadzenia czynności przeciwdziałania, pozwala na identyfikację istniejących i potencjalnych zagrożeń, polega na określeniu prawdopodobieństwa jego wystąpienia i jego wpływu na projekt. Analiza ryzyka obejmuje:

1. identyfikację potencjalnych problemów w procesach,
2. analizę ich przyczyn, źródeł i skutków,
3. unikanie podejmowanych zbyt późno, a przez to kosztownych zmian w procesach dzięki wczesnemu odkrywaniu potencjalnych słabych punktów,
4. unikanie popełniania tych samych błędów dzięki ich udokumentowaniu,
5. identyfikację procesów, w których konieczny jest ściślejszy nadzór.

Bardzo ważne w analizie jest wyróżnienie trzech elementów składowych:

1. Przyczyna – czynnik wyzwalający, katalizator, źródło wewnętrzne bądź zewnętrzne.
2. Zdarzenie – efekt materializacji przyczyny. Zdarzenie to ma już bezpośredni związek z działaniami projektowymi, celami, rezultatami oraz produktami projektu.
3. Skutek – efekt zdarzenia, zwykle rozważany w kontekście kosztu, czasu lub jakości projektu. Analiza ryzyka powinna ujawnić w ryzykach skutki zdarzeń oraz oszacowanie ich wagi, co pozwoli na odpowiednią reakcję i dalszą prewencję.

Kwantyfikacja ryzyka

Ilościowe wyrażenie prawdopodobieństwa ryzyka i potencjalnych konsekwencji przyszłych wydarzeń jest subiektywny, dlatego należy wynik traktować z ostrożnością, nie jako dokładne i pewne obliczenia możliwych do poniesienia strat, ale jedynie jako podstawę do podziału zagrożeń na istotne, czyli te, na które należy zwrócić uwagę i przygotować odpowiednie środki reakcji oraz nieistotne – takie, które można zignorować lub zaakceptować.

Rezultatem kwantyfikacji ryzyka jest przedstawienie go wartościowo w postaci tzw. oczekiwanej wartości monetarnej tzn. oceny punktowej (scoring), będącej iloczynem trzech zmiennych:

1. prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia,
2. znaczenia skutku – straty, jaka zostanie spowodowana, jeśli wystąpi ryzykowne zdarzenie,
3. wykrywalności.

RPN = znaczenie x występowanie x wykrywalność

Wartość wskaźnika RPN (Risk Priority Number) szereguje ryzyko w grupach. Ryzyko o największej wartości wskaźnika RPN stanowi to, któremu należałoby się w szczególności przyjrzeć i wobec którego przedsięwziąć kroki mające na celu zmniejszenie prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia lub zwiększenie prawdopodobieństwa jego wykrycia.

Obliczenia te stają się następnie punktem wyjścia do przeprowadzenia kategoryzacji i hierarchizacji, ustalenia priorytetów dla działań zapobiegających ryzyku i budowy tzw. drzewa decyzyjnego przedstawiającego możliwe ścieżki i interakcje między decyzjami oraz prawdopodobieństwem występujących równolegle lub sekwencyjnie zdarzeń.

Monitoring i kontrola

Monitorowanie projektu pod kątem wystąpienia ryzyk (z utworzonej listy r) jest niezbędnym elementem zarządzania. Dlatego etap kontroli symptomów materializacji ryzyk, sprawdzanie wszelkich oznak świadczących o przyszłych lub aktualnych ryzykach, umożliwia podjęcie działań zapobiegawczych.

Osoby zaangażowane w zarządzanie projektem, czy to w warstwie strategicznej czy też operacyjnej będą musiały podejmować istotne decyzje już od samego początku przygotowując przedsięwzięcie do realizacji. Będą zapewniać kontrolę nad inwestycją oraz bezpieczeństwo dla wszystkich stron biorących udział w projekcie, uwzględniając zdarzenia, które mogą zakłócić przedsięwzięcie, przeanalizują prawdopodobieństwo ich wystąpienia, przewidzą ich wpływ i zdefiniują odpowiednie reakcje. Projekty mają charakter dynamiczny, więc z ryzykiem trzeba sobie radzić przez cały czas trwania projektu. Dobrym punktem wyjścia jest stale aktualizowana lista kontrolna spraw, które często się udają. Zmiany mogą obejmować swym zakresem definiowanie celów, wymagań, dostępności zasobów lub środowiska. Każde założenie dokonane podczas planowania może się zmienić. Stopień rozbieżności powinien wynikać z uzasadnionych domysłów albo być oparty na statystycznym prawdopodobieństwie, obliczonym za pomocą zaawansowanych narzędzi.

Nie można oddalić ryzyka zupełnie, jest ono nieuniknioną cechą działania. Skuteczne zarządzanie ryzykiem wymaga aktywnej postawy i gotowości do opracowania planów awaryjnych, aktywnego monitorowania projektu i szybkiego reagowania w sytuacjach zagrożeń dla powodzenia przedsięwzięcia. Efektywne zarządzanie ryzykiem wymaga poświęcenia czasu i pieniędzy.