Zarządzanie ryzykiem: jak to robić efektywnie?

Przeczytaj także: 5 zasad przejęcia kontroli nad ryzykiem nadużyć w firmie

Nie można bowiem pozwolić sobie na ignorowanie potencjalnych, innych niż planowane, zwrotów akcji; należy brać pod uwagę różne scenariusze i być w jakimś stopniu gotowym na wszystko. Ryzyko jest wpisane w każde działanie przedsiębiorcy i polega na tym, iż nieoczekiwane czynniki mogą pokrzyżować oczekiwania, plany, cele. Sztuką jest je zidentyfikować, zbadać i odpowiednio wcześniej podjąć działania w celu ograniczenia ich niepożądanego wpływu. Wyprzedzająca reakcja na mogące się zmaterializować ryzyko pozwoli nam osiągnąć zamierzone cele - zrównoważone zyski oraz realizację zobowiązań wobec: akcjonariuszy (wartość firmy), pracowników (stabilność zatrudnienia i możliwość rozwoju kariery zawodowej), państwa (płacenie podatków, składek na ubezpieczenie społeczne), środowiska i społeczeństwa (realizacja polityki społecznej odpowiedzialności biznesu). Jak to zrobić? Poniżej zaprezentowano kilka złotych zasad, które mogą ustrzec firmy przed zmaterializowaniem się niepożądanego ryzyka.

Zasada nr 1. Atmosfera w firmie

Kultura organizacyjna firmy musi być nastawiona na partnerskie relacje oraz budowanie zaangażowania pracowników. Jeśli menedżerowie i pracownicy boją się przyznać do błędu, zamiatają pod dywan potencjalne lub rzeczywiste problemy, to sukces firmy stoi pod dużym znakiem zapytania (nie tylko w zarządzaniu ryzykiem). Jedynie w atmosferze otwartości można skutecznie identyfikować kluczowe zagrożenia i szanse, wymieniać doświadczenia i uczyć się na błędach, które popełniono. Jednocześnie wysoki poziom zaangażowania pracowników niweluje chęć do bycia nielojalnym i nieuczciwym wobec firmy, ogranicza ryzyko oszustw wewnętrznych, a także poprawia relację z klientami, którzy faktyczne zaangażowanie pracowników odczuwają na własnej skórze. Zarządzaniu ryzykiem sprzyja także przykład idący z góry, od najwyższych menedżerów, którzy nadają priorytet i ważność poruszanym zagadnieniom.

Zasada nr 2. Zrozumienie korzyści

Jak mierzyć korzyści wynikające z zarządzania ryzykiem? Norma ISO 31000, która definiuje standardy zarządzania ryzykiem ustalone przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjną, wymienia szereg benefitów wynikających z wdrożenia zarządzania ryzykiem, m. in.:

• zwiększenie prawdopodobieństwa realizacji celów,
• proaktywne zarządzanie,
• wzrost zaufania interesariuszy do firmy,
• wzrost operacyjnej wydajności i efektywności, ograniczenie potencjalnych strat (…) itd.

Powyższe tezy są słuszne i prawdziwe, jednak dla wielu osób również mało namacalne. Stąd warto podjąć się przeprowadzenia rzetelnego rachunku sumienia, przez pryzmat konkretnych zdarzeń w firmie:

• Jakie kwoty strat do tej pory miały odzwierciedlenie w wynikach firmy z powodu niewypłacalności odbiorców, nieterminowości dostawców, kar, odszkodowań, odsetek karnych, kosztów reklamacji, przegranych spraw sądowych, nadużyć pracowników oraz oszustw zewnętrznych, dodatkowych kosztów i opóźnień projektów, zmian kursów walutowych, cen surowców, nieprzewidzianych okoliczności zewnętrznych?
• Jakie kwoty nie dotarły do firmy z powodu odejścia niezadowolonych klientów, źle udzielonych rabatów, niewłaściwie wykonanej usługi/umowy?
• Jeśli nie było do tej pory tego typu „wpadek” w firmie, to czy oznacza to, że procesy są zoptymalizowane, czy może jednak było to zwykłe szczęście i nie jesteśmy świadomi, jakie trupy mogą wypaść z szafy?

Rozsądne zarządzanie ryzykiem powinno ograniczyć strumień bezpowrotnie traconych pieniędzy.

Mówiąc o korzyściach należy pamiętać o aspektach osobistych kierownictwa firmy – odpowiedzialności karnej członków zarządu i innych organów. Warto odnotować, że kodeks spółek handlowych zawiera szereg przepisów odpowiedzialności majątkowej kadry kierowniczej. W określonych przypadkach kodeks ten pozwala spółce lub jej wierzycielom skierować swoje roszczenia do majątków osobistych członków zarządu. Oprócz odpowiedzialności majątkowej, zarząd może ponieść także odpowiedzialność karną, jeżeli szkoda do której się przyczynili (nawet poprzez zaniechanie) jest znacząca. Wdrażając system zarządzania ryzykiem, oprócz promocji postawy dobrego gospodarza, kierownictwo firmy buduje narzędzie do zapewnienia adekwatnej kontroli wewnętrznej, co z kolei ogranicza sankcje zarówno dla firmy, jak i dla nich samych.

Zasada nr 3. Dobra analiza

Skoro zatrudniamy dojrzałych menedżerów, świadomych wartości, jakie niesie ze sobą zarządzanie ryzykiem, jak również kultura organizacji nastawiona jest rozwiązywanie problemów – spełnione są zasady nr 1 i 2, to identyfikacja potencjalnych ryzyk nie powinna sprawiać trudności. Jednakże, należy zdawać sobie sprawę, że nie jest ona trywialna i wymaga od zaangażowanych potencjału intelektualnego, doświadczenia i wiedzy eksperckiej. Dlatego poszczególne obszary, grupy procesów i procesy są analizowane przez najwyższej klasy ekspertów. W analizę ryzyk powinny być włączone:

• Osoba lub zespół koordynujący (dział zarządzania ryzykiem lub firma konsultingowa) posiadający wiedzę na temat zarządzania ryzykiem. Zapewnia to standaryzację w zakresie stosowanych metod analizy ryzyka, poziomu szczegółowości oraz wyceny ryzyka.
• Eksperci z danego obszaru znający od podszewki badaną dziedzinę, którzy są w stanie zidentyfikować i przeanalizować potencjalne źródła ryzyka.

Pomiar konkretnego, zidentyfikowanego już ryzyka ma z reguły dwa wymiary:

• skutek, czyli wartość wyliczoną w pieniądzu. Oznacza ona potencjalny wpływ na wynik finansowy i reputację, gdy ryzyko zmaterializuje się oraz,
• prawdopodobieństwo/częstotliwość, czyli ocenę tego, z jakim prawdopodobieństwem lub jak często dane ryzyko może wystąpić.

Pomiar ryzyka powinien łączyć się z oceną systemu kontroli obecnie funkcjonującego w firmie.

Kluczowym momentem po wycenie jest zaplanowanie dalszych działań, które zostaną podjęte (fachowo określane mianem reakcji na ryzyko). Kadra zarządzająca może podjąć następujące działania:

• Zaakceptować ryzyko, tj. podjąć świadomą decyzję o braku reakcji na nie po ocenie, że powstrzymanie od działania jest bardziej ekonomiczne niż próba reagowania (np. ryzyko ma stosunkowo niewielki wpływ na wynik finansowy i reputację firmy bądź koszty wdrożenia kontroli ryzyka są bardzo wysokie);
• Dokonać transferu ryzyka, przeniesienia części odpowiedzialności na stronę trzecią (jakaś część zawsze zostanie w firmie). Sztandarowym przykładem transferu jest wykup polisy ubezpieczeniowej, której zakres ochrony obejmuje dane ryzyko oraz outsourcing usług wraz z przeniesieniem odpowiedzialności za ich realizację na podmiot dostarczający usługi;
• Ograniczyć ryzyko poprzez wdrożenie zmian w organizacji, np. dodanie funkcji kontrolnej, automatyzację procesów, zmianę przebiegu poszczególnych działań, itp;
• Wprowadzić regularny pomiar poprzez wskazanie parametru kwantyfikującego wraz z określeniem poziomu jego akceptacji - gdy zostanie przekroczony stan alarmowy danego wskaźnika, uruchamiane są działania zapobiegawcze;
• Wyeliminować ryzyko poprzez zaprzestanie określonych działań, a w skrajnym wypadku zamknięcie danej linii produkcyjnej, wycofanie produktu lub usługi.

Aby system zarządzania ryzykiem był efektywny, należy reagować adekwatnie do skali problemu i działać tak, żeby wyeliminować dwa błędy, powszechnie popełniane przy ustalaniu odpowiedzi na ryzyko.


Podjęte działania muszą być zatem zgodne z zasadą adekwatności i proporcjonalności.