Budowanie marki: jakich błędów unikać?

Przeczytaj także: Kreatywna kreacja, czyli budowanie marki

Nie należy wierzyć, że do zbudowania silnej marki wystarczy werbalne poparcie ścisłego kierownictwa.

Bez mała 90 proc. menedżerów najwyższego szczebla zgodnie stwierdziło, że doświadczenia, jakich doznają klienci w relacji z ich firmami, stają się dla ich firm coraz ważniejsze (dane pochodzą ze wspomnianych wcześniej badań CEM). Tymczasem tylko 56 proc. pracowników najniższego szczebla oraz 60 proc. przedstawicieli średniej kadry menedżerskiej twierdzi, że menedżerowie wyższego szczebla zostali odpowiednio przeszkoleni i faktycznie przewodzą procesom budowania pożądanych doświadczeń klientów. Na zbliżonym poziomie plasują się opinie powyższych grup pracowniczych co do oceny spójności podejmowanych przez kierownictwo decyzji ze strategią budowania doświadczeń klientów.

Nie wystarczy samemu mieć przekonanie, że się wie, jak budować silną markę. Przekonanie to powinni mieć również wszyscy pozostali pracownicy firmy. Wszak zarządzanie to osiąganie rezultatów poprzez innych ludzi. Podstawowym obowiązkiem kierownictwa firmy jest więc dbałość, aby nie tylko oni sami mieli wiedzę, jak budować i wdrażać strategię marki, ale żeby ich ludzie także ją posiadali oraz potrafili i chcieli stosować.

Tworzenie wygrywającej strategii marki i skuteczne wdrażanie jej w życie to jednak tylko jedna z ważnych, zasadniczych wręcz ról ścisłego kierownictwa. Bo czy najlepszy nawet generał pilnuje i zarządza działaniami każdego kaprala, nie mówiąc o żołnierzach? Menedżerowie, oprócz zdolności zarządczych, powinni się charakteryzować silnymi zdolnościami przywódczymi - być uczciwi, mieć zmysł kierunku działania, pasję oraz zdolność do inspirowania swoich ludzi. Przywództwo polega na tym, że ludzie chcą iść za daną osobą. Jak można budować silną markę, jeśli pracownicy nie chcą słuchać swoich liderów, nie mówiąc o podążaniu za nimi z pełnym przekonaniem? Jeśli nie dysponujesz takimi menedżerami, zanim zaczniesz pracować nad siłą marki i wdrażać opracowane strategie jej pozycjonowania - wyślij swych kierowników na szkolenia kształtujące cechy przywódcze, a jak to nie pomoże - wymień ich…

Richard Branson, jeden z niezaprzeczalnych geniuszy zarządzania i przewodzenia, który stworzoną przez siebie marką Virgin rozwiał wieloletni spór, czy jedna marka może "obsłużyć" produkty z zupełnie różnych branż, w swojej autobiografii napisał: "Zawsze mówiłem, że na pierwszym miejscu stawiałbym pracowników, klientów na drugim miejscu, a udziałowców na trzecim. Jeśli tak zrobisz… klienci i udziałowcy i tak osiągną swój zysk". Pamiętajmy, że od zdolności i kompetencji leadershipu zależą doświadczenia i zachowania pracowników. Oni zaś każdego dnia, każdym swoim działaniem albo budują siłę danej marki, albo niszczą ją…

Niebezpieczna jest też wiara, że silną markę można stworzyć wyłącznie za pomocą dobrego marketingu.

Pracownicy wszystkich szczebli AD 2010 są wyjątkowo zgodni w pewnym obszarze - tylko 59 proc. z nich potwierdziło, że ich firmy określiły kluczowe punkty styku w relacji z klientami i opisały sposób dostarczania klientom pożądanych doświadczeń w tych punktach (także tegoroczne badanie CEM, Executive-Conversation). Niewiele lepiej wypadła ocena usprawniania jakości obsługi klientów oraz procesów organizacyjnych w celu realizacji obietnicy marki w sposób zgodny z oczekiwaniami kluczowych klientów.

Te dwa aspekty (zaprojektowanie doświadczeń w punktach styku oraz poprawa jakości obsługi klientów) stanowią doskonałą podpowiedź co do sposobów na szybkie wyróżnienie się na polskim rynku. Wszak bez dokładnego określenia, jak wygląda ścieżka, którą podążają klienci w relacji z nami, oraz zaplanowania, w jaki sposób dostarczyć im pożądanych doświadczeń z naszą marką, obawiać się trzeba, że poprzez marketing stworzone zostaną oczekiwania, których nie będziemy w stanie spełnić. Stelios Haji-Ioannou, prezes easyGroup i założyciel easyJet, wyjaśnia wagę powyższych aspektów mówiąc: "Możesz wydać na reklamę choćby i 15 milionów funtów, po czym i tak zbankrutować, a nazwa twojej firmy nikomu nic nie powie. Markę tworzysz poprzez kontakty z klientami i wrażenia, jakich klienci doświadczają od ciebie."

Jak w ciekawy sposób doprowadzić do porażki marki uczy przypadek brytyjskiego banku Abbey National. We wrześniu 2003 roku bank ten rozpoczął kampanię rebrandingową, mającą na celu "wywrócenie bankowości do góry nogami". Jej koszt wyniósł 11 mln funtów. Zmieniono wygląd materiałów reklamowych i wystrój wnętrz siedmiuset oddziałów banku. Nowe ogłoszenia skierowane do klientów zachęcały: "Nasza bezpośredniość oraz uproszczone prowadzenie rachunków w Abbey pozwoli ci w pełni wykorzystać własne pieniądze". Niestety, rzeczywistość pokazała, że bank sam nie był w stanie w pełni wykorzystać własnych zasobów finansowych.

W roku 2003, w którym większość banków na rynku brytyjskim mogła poszczycić się rekordową dochodowością, Abbey stracił 686 mln funtów. Kierownictwo banku nie wykazało się również zdolnościami odpowiedniego zakomunikowania pracownikom nowej strategii, a tym bardziej nie potrafiło spowodować, żeby podejmowali oni działania mające doprowadzić do wdrożenia strategii w życie. Bank stracił więc w oczach własnych pracowników, a to doprowadziło do ich rotacji na poziomie przekraczającym o 17 proc. ówczesną średnią rynkową. Abbey został wkrótce - ku zgrozie Anglików - przejęty przez Banco Santander Central Hispano. Nowy właściciel wkrótce ponownie przeprowadził rebranding byłego Abbey.