Budowanie marki: jakich błędów unikać?

Przeczytaj także: Kreatywna kreacja, czyli budowanie marki

Pułapką jest pogląd, że segmentację klientów należy prowadzić według wskazań demograficznych, a nie według ich dochodowości.

Zazwyczaj początek współpracy konsultantów Executive-Conversation z daną firmą polega na zebraniu stosownych informacji od jej klientów, tak aby można było na ich podstawie podjąć decyzję co do strategii pozycjonowania marki, opracować jej obietnicę, a następnie zaprojektować doświadczenia klientów oraz sposób ich dostarczenia. Najczęstszym komentarzem, jaki słyszą doradcy na propozycję przeprowadzenia audytu doświadczeń klientów, jest stwierdzenie: "Ale przecież my już mamy mnóstwo informacji na temat klientów, więc nie potrzebujemy żadnego audytu…"

Rzeczywistość wygląda tak, że jakkolwiek wiele organizacji rzeczywiście wnikliwie bada swoich klientów i posiada nieraz ogromne ilości informacji, to jednak tylko nieliczne firmy zdają sobie sprawę, kim są ich najbardziej dochodowi (co nie znaczy, że najwięksi) klienci… A przecież reguła Pareto wyraźnie wskazuje na to, że w 80 proc. firm największa część ich dochodowości pochodzi od niewielkiej ilości klientów. I to od nich należy zacząć wszelkie inicjatywy mające na celu budowanie silnej i dochodowej marki poprzez dostarczanie klientom pożądanych przez nich doświadczeń. Zapominają o tym niestety ci marketerzy, którzy nastawieni są głównie na prowadzenie szczegółowych analiz i badań rynkowych, a nie na biznes swoich firm.

Nadmierną pewnością siebie bywa przekonanie, że doskonale się wie, kim są i czego oczekują najważniejsi klienci.

Jak już wspomniałem, w styczniu 2010 roku konsultanci Executive-Conversation ukończyli badanie silnych i słabych stron firm działających na polskim rynku w procesie budowania wysokiej dochodowości poprzez zdolność do zarządzania doświadczeniem klientów (nazwiemy je dalej w skrócie badaniem CEM - od Customer Experience Management). Otóż zadziwiającym wynikiem jest to, że aż 80 proc. osób (spośród 532 respondentów, z których 299 to przedstawiciele najwyższej kadry menedżerskiej) wskazało, że najsilniejszą stroną ich firm jest pełna świadomość, kim są ich najbardziej dochodowi klienci. 78 proc. spośród nich wskazało też, że dobrze wiedzą, czego ci właśnie klienci oczekują. W poziomie optymizmu przodowali menedżerowie najwyższego szczebla.

Dlaczego więc większość dyrektorów generalnych i prezesów zarządów robi wielkie oczy, gdy pytani są o trzy lub cztery najważniejsze czynniki, które wpływają na gotowość kluczowych klientów do ponownego zakupu? Oczy ich powiększają się jeszcze bardziej, gdy pytani są o trzy, cztery czynniki w najwyższym stopniu przekładające się na gotowość tych klientów do rekomendowania danej firmy swoim znajomym czy innym osobom. Bez znajomości odpowiedzi na te pytania można oczywiście szczycić się posiadaniem sporej ilości danych, ale czy będzie to robiący różnicę insight? Kluczowym sposobem na zyskowność i silną, opartą o doświadczenia klientów markę jest zdolność do wyróżnienia się na rynku w sposób, jaki cenią kluczowi klienci. Stąd konieczność posiadania nie tyle wielkiej ilości danych, lecz danych właściwych.

Inwestycja w CRM nie daje pewności, że automatycznie uzyska się lepsze rezultaty.

Szacuje się, że na całym świecie inwestycje w CRM w roku 2001 wyniosły 20 mld dol. Dwa lata później podwoiły się do 46 mld dol. W roku 2010 wydatki te przekroczą zapewne 150 mld dol. Tymczasem badania firmy Satmetrix z 2005 roku wskazały, że 55 proc. wdrożonych skutecznie systemów CRM spowodowało tak naprawdę odejście klientów i spadek dochodowości. Dzieje się tak dlatego, że systemy CRM-owe wdrażane są bez rzetelnego rozważenia, jaką wartość przyniosą klientom. Kierownictwo wyższego szczebla, decydując się na CRM-y, myśli niemal wyłącznie o sposobie na zoptymalizowanie przepływu informacji wewnątrz własnych firm.

Tymczasem bardzo wydajne i charakteryzujące się wieloma ciekawymi funkcjami systemy pozwalają firmom na zbieranie interesujących i ważnych informacji o klientach. Niestety, wiele firm - a instytucje finansowe są tu najgorsze - korzysta z systemów CRM jako nieco bardziej zaawansowanych sposobów zbierania i przetwarzania danych, wywołując częściej rozgoryczenie i rozczarowanie klientów niż ich zachwyt, lojalność i gotowość do rekomendacji. Czy zatem należy zapomnieć o systemach CRM? Nie! Należy natomiast pamiętać, że najpierw powinno się przygotować proces CEM, czyli upewnić się, co jest ważne dla kluczowych klientów, zaprojektować ich doświadczenia oraz przygotować organizację do wdrażania stosownych zmian na poziomie procesów, produktów i pracowników, a dopiero potem na tej podstawie inwestować w CRM.

Systemy CRM-owe mają za zadanie ułatwić sprzedaż i obsługę klienta. Z tej racji koncentrują się przede wszystkim na zapewnieniu maksymalizacji wartości dostarczanej przez klientów danemu przedsiębiorstwu. A przecież siła marki polega na perspektywie danego przedsiębiorstwa widzianej oczami klientów. Wszak marka to obietnica, a obietnic trzeba dotrzymywać! W wypełnianiu treścią obietnicy marki pomoże przede wszystkim wdrożenie CEM. CRM może mieć tu znaczenie wyłącznie pomocnicze. Zatem powtórzmy: CRM tak, ale najpierw CEM! Warto przyjrzeć się tabeli wskazującej na zasadnicze różnice pomiędzy CRM a CEM.