Skąd niechęć do podnoszenia umiejętności i kwalifikacji zawodowych?

Przeczytaj także: Zmianę zawodu wybiera co drugi Polak. Upskilling i reskilling na rynku pracy

Kompetencje przyszłości to luksus dla dużych?

W badaniu SAP Polska kompetencje przyszłości definiuje się jako umiejętności związane ze skuteczną pracą w obszarze nowych technologii, innowacyjności, sprawnego zarządzania, krytycznego myślenia oraz dużej samodzielności w działaniu. Ich rozwijanie wiąże się z samomotywacją oraz koncepcją lifelong learning, czyli uczeniem się przez całe życie. Czy tak rozumiane kompetencje przyszłości to uniwersalne dla wszystkich firm i kluczowe w tej chwili wyzwania na rynku pracy?
Raport „Biznes napędzany cyfrowo – czy przez ludzi? AI, ESG i fundusze unijne z perspektywy polskich menadżerów” nie pozostawia złudzeń – wyzwania wokół kompetencji przyszłości dotyczą każdej organizacji biznesowej, niezależnie od skali oraz branży. Przykład: w obszarze rynku pracy i budowania kompetencji zespołów jako jedno z kluczowych wyzwań jawi się problem, u którego podłoża leży zmiana w strukturze demograficznej Polski. Chodzi przede wszystkim o już aktualny problem z transferowaniem wiedzy między różnymi pokoleniami.

Badani wskazują przede wszystkim na kłopot z przekazywaniem informacji przez doświadczonych pracowników tym, którzy dopiero rozpoczynają swoje doświadczenia w danym biznesie. Respondenci upatrują źródeł problemu w zmianie generacyjnej – wejściu na rynek pracy pokoleń Alfa (ur. po 2010 roku) i Zet (ur. po 1995 roku).

Tymczasem jedynie 1 osoba na 5 potwierdza, że jej firma aktywnie wspiera transfer wiedzy między pracownikami o różnym doświadczeniu. Tyle samo respondentów ocenia to zjawisko zupełnie odwrotnie. Mamy więc sytuację, w której zaplanowany proces przepływu doświadczeń jest dostępny dla znikomej grupy polskich firm, a dodatkowo niemal ⅓ badanych nie ma w tej sprawie zdania. To pokazuje, że działy HR mają przed sobą jeszcze wiele pracy w zakresie wypracowania skutecznych praktyk transferu wiedzy wewnątrz organizacji.

Tym bardziej, że niemal 40% ankietowanych dostrzega opór pracowników przed szkoleniami, co może torpedować każdą odgórną propozycję zmiany.

Zmiana sposobu nauki w firmach, wykorzystanie dostępnego potencjału ludzi i rozwiązań technologicznych oraz nowe zdefiniowanie ról managerów – biznes potrzebuje tych zmian, by sprostać przyszłości. Potrzebujemy większej świadomości jednostek i otwarcia na przewidywalny, skuteczny przepływ wiedzy pomiędzy nowymi a starszymi pokoleniami. Pozostaje tylko kwestią czasu, kiedy przedsiębiorstwa dojrzeją do tego podejścia i przejmą pałeczkę w przeprowadzeniu zmiany na szeroką skalę. Młodzi i starsi, pracownicy niechętni zmianom i szybko adaptujący się, ludzie bliscy i dalsi sobie kulturowo, specjaliści i managerowie – tworzenie różnorodnych zespołów to scenariusz, którego nie unikniemy. Także z powodów demograficznych – komentuje Katarzyna Rusek, Wiceprezes i Dyrektor HR w SAP Polska.

Brak poczucia celu = opór przed zmianą

Opór przed uczeniem się nowych umiejętności często wynika z braku zrozumienia, do czego ten wysiłek jest realnie potrzebny. Dlatego tak ważne jest, aby organizacje miały jasno zdefiniowaną strategię transferu wiedzy, która pokazuje pracownikom wartość ich ciągłego rozwoju. Jasne wskazanie korzyści, jakie płyną z adaptacji do nowych technologii i metod pracy, to jeden ze sposobów poprawiających samoświadomość i poczucie odpowiedzialności za siebie i swoją pracę.

Takiemu samemu procesowi podlega integracja narzędzi sztucznej inteligencji. To wiedza, która także łączy się z diagnozą: jakich umiejętności dana organizacja potrzebuje w tej chwili, a jakie będą jej potrzebne w przyszłości. Tym bardziej, że obecność AI nie jest jedynie aktem wprowadzenia nowych technologii do przedsiębiorstwa. Powodzenie tego przedsięwzięcia jest zależne przede wszystkim ludzkich umiejętności adaptacji i rozwijania takich kompetencji, które pozwolą skutecznie korzystać z AI i innych zaawansowanych narzędzi.

Reskilling i upskilling to już polskie realia

W zakresie rozwoju umiejętności technicznych polskie firmy stawiają przede wszystkim na wewnętrzny rozwój kompetencji zespołów. W ujęciu całościowego inwestowania w podnoszenie umiejętności pracowników, zarówno reskilling (przebranżowienie i nabywanie zupełnie nowych kompetencji w ramach jednej organizacji) jak i upskilling (podnoszenie obecnie posiadanych kompetencji) to metody, po które sięga połowa badanych przedsiębiorstw. Ankietowani wskazują również na dostępność urlopów szkoleniowych oraz studiów kierunkowych i podyplomowych kształcących kompetencje przyszłości.
Rośnie zatem rola zróżnicowanych zespołów – nie tylko w zakresie stopnia doświadczenia, ale także umiejętności twardych oraz świadomie wykorzystywanych mocnych stron poszczególnych członków. To właśnie w firmie technologicznej, dla której innowacyjność i zdolność do szybkiego reagowania na zmiany jest bazą istnienia, różnorodność staje się ogromnym atutem. Takie podejście może znacznie przyczynić się do osiągania lepszych wyników i wprowadzania tak bardzo oczekiwanych innowacji. Twórcze podejście i umiejętność słuchania to skutek różnorodności doświadczeń, a nie ich jednorodności.

Uważam, że rozwiązania działające w wymagającej rzeczywistości firm IT, będą skuteczne tylko wtedy, kiedy ich bazą staną się trzy filary: wprowadzenie systemowych rozwiązań zarządzania wiedzą, edukacji i rozwoju kompetencji; strukturalne podejście do transferu wiedzy; tworzenie kultury organizacyjnej, która promuje ciągłe uczenie się i adaptację, także poprzez obecność i widoczność role models. Tylko dzięki temu będziemy mogli działać skutecznie i w pełni wykorzystać potencjał naszych zespołów. Albo po prostu go dostrzec – podsumowuje Katarzyna Rusek, Wiceprezes i Dyrektor HR w SAP Polska.