Skuteczne wdrażanie strategii

Przeczytaj także: Strategie biznesowe a sukces firmy

Smaczek numer 1 – oficer z NRD

Na początku lat 1960. w pociągu jadącym przez NRD do Berlina Zachodniego siedziała zbita w grupkę rodzina. Po przybyciu do punktu kontrolnego jeden z chłopców o imieniu Charlie wyglądał przez okno. We wszechogarniającej ciemności nocy widział jedynie niewyraźne, odległe światła. Nagle drzwi do przedziału otworzyły się z hukiem i wszedł przez nie wysoki i srogi enerdowski oficer, który zażądał paszportów wszystkich członków rodziny. Chłopiec był niemal nieprzytomny ze strachu. Oficer przejrzał dokumenty i zadał trzy pytania:

• Kim jesteście?
• Czemu tu jesteście?
• Dokąd zmierzacie?

Całe lata później ten mały chłopiec, obecnie już dorosły mężczyzna, w dalszym ciągu doskonale pamięta ze wszystkimi szczegółami szwy na płaszczu oficera, guziki munduru i każdą zmarszczkę na jego twarzy. Docenia również fundamentalny charakter zadanych mu wówczas trzech pytań. Patrząc wstecz, te trzy pytania stanowiły wszystko o co oficer musiał zapytać, by sprawdzić wiarygodność planów podróżnych rodziny. Jeżeli to kim jesteście, dlaczego jesteście w danym miejscu i dokąd zmierzacie, nie łączy się z sobą w logiczny sposób, oznacza to że z przedstawianą przez was historią jest coś nie w porządku i należy przeprowadzić dalsze badania. Jeżeli jednak kwestie „kto”, „dlaczego” i „dokąd” są spójne i jasno określone, to istnieje niewiele poszlak, by podejrzewać problemy. To samo zjawisko zachodzi w przypadku przedsiębiorstw. Odpowiedzi na pytania „kto”, „dlaczego” i „dokąd” stanowią fundamentalne źródło energii przedsiębiorstwa i tworzą to co nazywamy domeną koncepcji w realizacji strategii.

Smaczek numer 2 – stratedzy lubią grę w 20 pytań

Victor R. Basili, Gianluigi Caldiera i H. Dieter Rombach proponują twórczy proces koncepcyjny do opracowywania parametrów poprzez zadanie fundamentalnych pytań dotyczących celów. Motorola, NASA i Hewlett-Packard wykorzystały to strukturalne podejście jako systemowy sposób osiągania jasności co do celów i parametrów. Pierwszym krokiem w tym kierunku jest podział celów na elementy składowe – zamysł, problem, przedmiot i punkt widzenia. Na przykład:

• Zamysł: Zwiększyć…
• Problem: …ilość…
• Przedmiot: …poleceń przez klientów…
• Punkt widzenia: …z perspektywy personelu sprzedaży.

Kolejnym krokiem jest identyfikacja podstawowych pytań związanych z celem. W tym przypadku przykładowe pytanie mogłoby brzmieć następująco: „Jaka część sprzedaży wynika z tego, że obecni klienci polecają naszą firmę innym?”. Odpowiedź na to pytanie wskazuje na odpowiedni parametr np. procent transakcji sprzedaży wynikających z polecenia.

Dzięki wybraniu celu, pytania i parametru dochodzi do jaśniejszego określenia strategii w celu osiągnięcia parametru, odpowiedzi na pytanie i wypełnienia celu. W miarę postępu tego procesu staje się jasne, które inwestycje projektowe są niezbędne do realizacji strategii. Oto przykład:

• Kształtujący się cel: Tworzenie zachęt do zwiększenia liczby rekomendacji.
• Inwestycja: Projekty budowy programów motywacyjnych: systemy i procesy rekomendacji, systemy monitorowania, systemy wynagradzania.