Czego chcą rady nadzorcze?

Przeczytaj także: Za jakimi trendami podążać będą startupy? Liczy się nie tylko technologia

„Cyberbezpieczeństwo zaczęło być postrzegane jako poważny problem między innymi ze względu na coraz liczniejsze i coraz zuchwalsze ataki. Ich ofiarami padają już nie tylko informatyczne kolosy czy też banki. Idące za atakami ryzyko utraty reputacji oraz wartości przez firmy staje się coraz bardziej realne bez względu na branżę. Rady muszą obecnie zwracać coraz baczniejszą uwagę na tę sferę i uwzględniać zagrożenie cyberprzestępczością podczas podejmowania strategicznych decyzji oraz regularnie rozmawiać z zarządem na temat planów zapewnienia cyberbezpieczeństwa” – twierdzi Wiesław Thor, Doradca Zarządu Deloitte oraz członek rady nadzorczej mBank S.A.

Mało kobiet w radach i brak kompleksowej oceny

O ile w sferze podstawowych obowiązków polskie rady nadzorcze radzą sobie na tle regionu naprawdę dobrze, to sprawy mają się już gorzej w kwestiach związanych z wdrażaniem niektórych dobrych praktyk ładu korporacyjnego.

Polska niekorzystnie wypada na tle reszty badanych, jeżeli chodzi o zapewnienie różnorodności w radach nadzorczych. Większość respondentów przyznała, że ich firmy nie mają ustalonej polityki w tym zakresie. Jak jednak zauważa Dorota Snarska-Kuman z Deloitte, to nie rady są winne takiemu stanowi rzeczy.

„Rady nadzorcze same nie ustalają własnego składu. Robią to akcjonariusze. Przyczyną, dla której małą wagę przykłada się w Polsce do różnorodności, jest brak odpowiednio wykształconej kultury organizacyjnej. Nie ma regulacji wprowadzających kwoty w organach takich jak rada nadzorcza. Nawet oficjalne kodeksy ładu korporacyjnego nie podają konkretów, jak w praktyce powinna wyglądać różnorodność w radzie. Wyniki uzyskane w Polsce kontrastują szczególnie z wynikami uzyskanymi w krajach takich jak Włochy, Francja, Niemcy, Norwegia czy Holandia, gdzie obowiązkowe kwoty w radach zostały już wprowadzone bądź trwają prace nad ich wdrożeniem na poziomie przepisów lub kodeksów dobrych praktyk” – tłumaczy ekspertka Deloitte.

Podobny problem dotyczy prowadzenia regularnej oceny działania rady. Eksperci Deloitte zgodnie przyznają, że praca oraz kompetencje rad nie podlegają uporządkowanej ocenie tak naprawdę ze szkodą dla samych rad.

„Akcjonariusze nie chcą od rad kompleksowej ewaluacji własnych kompetencji i działań, ponieważ zwykle oczekują od jej członków przede wszystkim wykonywania woli udziałowców. Tymczasem w wielu krajach, w których kultura korporacyjna jest lepiej ugruntowana, kodeksy dobrych praktyk wymagają prowadzenia regularnej kompleksowej oceny” – mówi Dorota Snarska-Kuman.

„Znam sytuacje, kiedy członkowie rady podczas głosowania nad absolutorium otrzymywali różną liczbę głosów, ponieważ akcjonariusze przypisywali im winę za niepowodzenia, które miały miejsce w spółce. Prowadzenie regularnej kompleksowej oceny mogłoby pomóc w sposób bardziej rzetelny i merytoryczny oceniać radę oraz jej poszczególnych członków” – dodaje Wiesław Thor.

O badaniu:
Badanie „EMEA 360 Boardroom Survey” przeprowadzone zostało na próbie 271 dyrektorów niewykonawczych oraz członków rad nadzorczych, pochodzących z 20 krajów położonych w regionie Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki. Respondentów pytano o wyzwania, jakim rady dyrektorów oraz rady nadzorcze firm będą zmuszone stawić czoła w następujących obszarach: strategia i ryzyko, innowacje, cyberbezpieczeństwo, wynagrodzenia, talenty i sukcesja, a także skuteczność i ocena rady nadzorczej.