4 grzechy zarządzania

Przeczytaj także: Zarządzanie strategiczne w połączeniu z zarządzaniem przez jakość gwarancją rozwoju organizacji

Błąd drugi: strach przed krytyką

Premier Zjednoczonych Emiratów Arabskich, Muhammad ibn Raszid Al Maktum, źle zaparkował w Dubai Mall, największym centrum handlowym świata. Dostał za to reprymendę od parkingowego, który nie rozpoznał w nim urzędnika państwowego. Później całą historię chętnie relacjonowały media, bo parkingowy nie dosyć, że nie poniósł z tytułu swojego zachowania żadnych sankcji, to jeszcze otrzymał od premiera oficjalną pochwałę.

W japońskiej kulturze korporacyjnej to że szeregowy pracownik kwestionuje słowa czy działania członka zarządu, jest na porządku dziennym, ale w Europie i Stanach takie zachowania nadal należą do rzadkości, szczególnie w sektorze bankowym. Tymczasem większa niezależność członków zarządu (oraz dyrektorów niewykonawczych), menedżerów i innych specjalistów zatrudnionych w firmie mogłaby znacznie usprawnić zachodzące w niej procesy decyzyjne. Uczestniczący w badaniu członkowie ACCA zgodzili się, że warto badać realny poziom "wolności słowa" w danym przedsiębiorstwie - m.in. poprzez zewnętrzne audyty, analizę przypadków informowania o nieprawidłowościach czy pogłębione wywiady z byłymi pracownikami.

Naturalnie, żadne z wyżej wymienionych rozwiązań nie zadziała, jeżeli zabraknie jasnych zasad postępowania.

- Zarządy nie powinny zapominać o tym, że działania jednostek warunkują się nawzajem, i że każdego członka organizacji powinny obowiązywać te same regulacje. Wprowadzenie dwóch odrębnych pakietów zasad, np. dla zarządzających i szeregowych pracowników, na pewno wzbudzi opór i wzmocni zachowania dysfunkcyjne - mówi Ewan Willars.

Problemem w budowaniu klimatu twórczej krytyki może okazać się także syndrom myślenia grupowego. Ludzie mają tendencję do przedkładania integralności grupy nad wszystko inne, co sprawia, że ich główną motywacją do podjęcia danej decyzji może być chęć szybkiego i bezkonfliktowego osiągnięcia jednomyślności. Właśnie z tego powodu osoby pracujące w grupach zagłuszają niekiedy własne wątpliwości i bezrefleksyjnie poddają się przewodnictwu lidera. Rozwiązaniem może być świadome zwalczanie myślenia grupowego, np. poprzez dokładną analizę efektów pracy grupy - oczywiście przez samych jej członków.

Błąd trzeci: zbyt obszerne regulacje

Od lat 80-tych do pierwszej dekady XXI wieku banki zarabiały na wyszukiwaniu coraz to nowszych sposobów obejścia obowiązujących przepisów. Zatrudniały liczne grupy specjalistów, których głównym zadaniem było znajdowanie - zgodnych z prawem, a raczej niestojących do niego w bezpośredniej sprzeczności - rozwiązań, pozwalających im i ich klientom skutecznie pomnażać kapitał. W rezultacie na całym Zachodzie, a już szczególnie w kręgach finansowych, powszechne stało się dość cyniczne podejście do każdej kolejnej nowelizacji. Większość osób z branży doskonale zdaje sobie sprawę, że prawo niezamierzonych konsekwencji stosuje się do większości nowych przepisów.

Nasuwa się wniosek, że dobre prawo jest potrzebne, ale większa liczba przepisów - już niekoniecznie. Zbyt obszerne regulacje budzą opór, a niekiedy stają się także trudne do wyegzekwowania, co z kolei sprawia, że objęte nimi osoby przestają je respektować.

- Ta zasada sprawdza się w równiej mierze w ustawodawstwie, co w organizacjach - dodaje Ewan Willars.