Menedżer personalny skuteczny ale nielubiany?

Przeczytaj także: Odpowiedzialność menedżera za szkodę

Mimo że procesu rekrutacji i selekcji tradycyjnie nie traktuje się jako narzędzia tworzenia satysfakcji, to jednak warto wskazać na jego potencjalny wpływ na satysfakcję, a nawet motywację pracowników. W rozmowie kwalifikacyjnej często wyobrażenia o firmie zderzają się z doświadczeniem. Możliwe są wtedy dwa zasadnicze scenariusze: zaspokojenie potrzeb i potwierdzenie oczekiwań pracownika lub rozczarowanie, wrażenie negatywne. Wynik rozmowy i odniesione z niej wrażenia mogą mieć wpływ nawet na przyszłe odczuwanie satysfakcji i zaangażowanie w pracę w przypadku podjęcia pracy w firmie. Niewątpliwie na satysfakcję z pracy może także wpływać poczucie, że firma w sposób przemyślany i profesjonalny zarządza kapitałem ludzkim – działa tak, aby zatrzymywać dobrych pracowników i podejmuje słuszne decyzje selekcyjne.

Pozyskiwanie pracowników decyduje w dużym stopniu o rozwoju, sukcesach i konkurencyjności przedsiębiorstwa. Poprawnie przeprowadzona rekrutacja i selekcja nie tylko zwiększa prawdopodobieństwo zatrudnienia osoby, która będzie odpowiadała wymaganiom stanowiska, a jednocześnie uzna, że stanowisko to odpowiada jej własnym oczekiwaniom i potrzebom, ale i buduje wizerunek wewnętrzny i zewnętrzny pracodawcy na konkurencyjnym rynku pracy. Patrząc jednak na to, że 60% badanych nie widzi by firmy starały się zatrzymać dobrych pracowników, sens rozwoju pracowniczego oraz podejmowania dodatkowych wyzwań (innowacje, mentoring, a nawet zwykłe szkolenia) jest bardzo wątpliwy.

Jest to wysoce patologiczna sytuacja, ponieważ odziera pracowników z podstawowego czynnika satysfakcji z pracy – poczucia rozwoju osobistego i zawodowego, a przez to tworzenia własnej tożsamości jako człowieka wartego zainteresowania i kontaktów z innymi ludźmi.

Badania to potwierdziły. Prawie 75% ankietowanych stwierdziło, że bierze udział w szkoleniach (odpowiedzi TAK i RACZEJ TAK, pytanie „Czy bierze Pani/Pan udział w szkoleniach?”) i że wykorzystuje tę wiedzę w swojej dalszej pracy (odpowiedzi TAK i RACZEJ TAK, pytanie „Czy wykorzystuje Pani/Pan w praktyce wiedzę ze szkoleń?”).

I o ile chęć po stronie podażowej jest, to po stronie popytowej widać pewien brak spójnej koncepcji i dobrego zaplanowania procedury szkoleniowej.

Naturalne jest, że w kwestii rozwoju pracownik zwraca się najpierw do przełożonego – który zna nie tylko potrzeby zawodowe danego działu lub zespołu, ale też ma wgląd na pozostałą część organizacji i może doradzić dobre rozwiązanie, na które pracownik sam z siebie by nigdy nie wpadł. Tymczasem na pytanie „Czy przełożony rozmawia z Panią/Panem na temat Pani/Pana rozwoju?” odpowiedzi RACZEJ NIE i NIE w sumie dały 54% (równo po 27% obie). Co prawda pracownicy mają poczucie, że szefa obchodzi ich osoba pod kątem szkoleniowym – pytanie „Czy Pani/Pana przełożony dba o Pani/Pana rozwój?” uzyskało odpowiedzi NIE i RACZEJ NIE w sumie na poziomie 37%. Praktyka wskazuje, że takie „zainteresowanie” pojawia się przy okazji ocen pracowników i przyjmuje formę planowania szkoleń na kolejny okres „rozliczeniowy”. Zwykle przy tej okazji brakuje czasu na dogłębne przeanalizowanie kwestii rozwoju, a spotkania poświęcone problematyce typowo rozwojowej mają miejsce tylko w nielicznych organizacjach. Nic więc dziwnego, że w opinii 60% badanych pracowników niewiele robi się w firmach by zatrzymać dobrych ludzi.