Czy offshoring usług HR się rozwinie?

Przeczytaj także: Rynek offshore generuje mniej zysków

Czy usługi z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi podzielą los usług technologii informacyjnych i również będą zlecane za granicę? Jak twierdzą niektórzy obserwatorzy (na przykład: Dalal 2003), istnieją ku temu pewne powody, bardzo zbliżone do tych, które doprowadziły do stosowania outsourcingu usług w obrębie tego samego kraju. Obejmują one:

• chęć obniżenia kosztów operacyjnych,
• dążenie do wyższych poziomów wydajności, umożliwiających dalszą redukcję kosztów,
• poszukiwanie sposobów poprawy jakości w procesach operacyjnych,
• wypracowanie bardziej strategicznego podejścia do kluczowych zagadnień i działań,
• korzystanie z outsourcingu jako narzędzia wywoływania zmian w kulturze organizacyjnej,
• dążenie do doskonalenia produktów i usług.

Z offshoringiem wiążą się pewne szczególne korzyści:

• zachęty podatkowe oferowane przez niektóre kraje rozwijające się,
• dopłaty rządowe do kosztów pracy (na przykład w Irlandii i Kanadzie),
• możliwość świadczenia usług przez całą dobę,
• dostęp do wykwalifikowanej i dyspozycyjnej siły roboczej.

Jak dotychczas, mimo kontraktów opisywanych na pierwszych stronach gazet, nie można mówić o rozwiniętym offshoringu usług z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Badanie Offshoring Survey, przeprowadzone w 2004 roku przez Confederation of British Industry (CBI) i firmę Alba, wykazało, że wśród czterdziestu pięciu organizacji korzystających z offshoringu, tylko 2% powierzało firmom zagranicznym usługi z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Pierwszy z podanych niżej przykładów - zwięzły, ale doskonale ilustrujący zjawisko offshoringu usług poza granice Wielkiej Brytanii – dotyczy IBM. Drugi pochodzi z banku Standard Chartered, w którego wypadku użycie terminu "offshoring", oznaczającego kontrakty z firmami zagranicznymi, może być nawet niewłaściwe ze względu na jego istotną obecność w Indiach.

Firma IBM przeniosła swoje centrum usług wspólnych z Portsmouth do Budapesztu. Miejsce wybrano na podstawie kryterium kosztowego, językowego i stabilności politycznej.

W 2002 roku bank Standard Chartered stworzył własne centrum usług wspólnych w Madrasie. Centrum powstało, żeby obsługiwać cztery z pięćdziesięciu krajów, w których działa bank. Docelowo planowano przenieść do niego również inne sfery działalności. Zamierzenie to wynikało ze wspólnego dla całej grupy kapitałowej dążenia do uzyskiwania korzyści skali, ujednolicania procesów i obniżania kosztów operacyjnych. Jeśli chodzi konkretnie o usługi z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, przez ich przeniesienie planowano poprawić jakość i charakter działalności funkcji personalnej.

Dlaczego mamy tak mało przykładów z dziedziny zasobów ludzkich? Czy chodzi tylko o to, że dział personalny jest jak zwykle w tyle za działem technologii informacyjnej, ale nadrobi różnice we właściwym czasie? Czy może chodzi raczej o konserwatyzm działu zasobów ludzkich, na który narzekają dostawcy usług? A może offshoring wiąże się ze zbyt dużą liczbą zagrożeń – niestabilnością polityczną, awariami technicznymi, oporem klientów, sprzeciwem opinii publicznej, które powstrzymują dyrektorów do spraw zasobów ludzkich? A może nie są oni przekonani, że naprawdę można zaoszczędzić i poprawić jakość usług?

Możliwe, że niektóre zadania z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi lepiej się nadają do zlecania za granicę – ze względu na oczywiste oszczędności kosztowe i łatwość wyeliminowania niekorzystnych skutków towarzyszących. Oczywiście te, które wymagają dogłębnej znajomości macierzystego rynku lub osobistego kontaktu z klientem, należy wykluczyć. Bardziej odpowiednie będą operacje odbywające się na zapleczu (back office) lub usługi wsparcia technicznego dla pracowników świadczone przez telefon. Na offshoring częściej decydują się firmy, które działają już na arenie międzynarodowej i są obecne w konkretnym kraju. Jeszcze częściej usługi są zlecane za granicę w ramach umów outsourcingowych. Usługodawcy, którzy działają na skalę międzynarodową, z pewnością będą poszukiwać oszczędności kosztowych przez przenoszenie części zadań za granicę.




Powyższy fragment pochodzi z książki Anthonego Williamsa "Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi" (Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2009). Jest to przewodnik nie tylko dla dyrektorów HR i nowych pracowników działów personalnych, którzy stale rozwijają swoje kompetencje zawodowe i wiedzę z tego zakresu, ale i dla kadry kierowniczej, która chce wiedzieć, jakiej wartości dodanej należy oczekiwać od działu HR w każdej firmie. Publikacja jest dostępna w wielu księgarniach internetowych m.in. w: www.profinfo.pl.