System zarządzania jakością: błędy przy wdrażaniu

Przeczytaj także: Zarządzanie jakością: rozwój i znaczenie

Kierownicy wszystkich szczebli zarządzania powinni pamiętać, że są przykładem dla swoich pracowników. Jeżeli np. dyrektor naczelny mówi pracownikom, że system zarządzania jakością jest bardzo ważny dla całej organizacji, a sam swoim brakiem zaangażowania dowodzi, że jest to tylko kolejny certyfikat, to nie może wymagać od pracowników, aby potraktowali nowy system poważnie. Bez przekonującego przykładu „z góry" pracownicy potraktują każdą zmianę jako przejściową i będą biernie czekali aż wszystko „wróci do normy". Dlatego też kierownictwo nie może ograniczać się do wydawania dyspozycji i oczekiwania na rezultaty. Kierownicy swoim codziennym postępowaniem powinni udowadniać własne zaangażowanie i wiarę w celowość podejmowanych działań.

błąd 3 — schodzenie z utartej ścieżki

Odrzucanie i nieprzestrzeganie wytycznych zawartych w procedurach oraz instrukcjach stanowi kolejne zagrożenie. Jest to skutek niewystarczającego uczestnictwa pracowników organizacji w projektowaniu i wdrażaniu SZJ. Zdarza się, że powołany przez naczelne kierownictwo zespól do opracowania dokumentacji systemu nie zaprasza do współpracy kierowników reprezentujących poszczególne obszary funkcjonalne. Może wówczas dojść do sytuacji, w których zespół legitymujący się wiedzą z zakresu projektowania systemów ustanawia wytyczne dla różnych obszarów funkcjonalnych bez uwzględniania ich specyfiki i realiów.

W efekcie opracowane procedury, instrukcje i formularze nie są stosowane w praktyce, ponieważ nie zaspokajają potrzeb jednostki organizacyjnej oraz często komplikują wykonywaną w niej pracę. Rozbieżności między wytycznymi a praktyką prowadzą do niepotrzebnych konfliktów oraz utrudniają współpracę pełnomocnika ds. SZJ i audytorów z kierownikami jednostek organizacyjnych.

Aby unikać tego typu sytuacji, należy wykorzystywać wiedzę i doświadczenie pracowników z poszczególnych obszarów funkcjonalnych organizacji. Im szersze grono pracowników weźmie udział w projektowaniu i wdrażaniu systemu, tym większe prawdopodobieństwo, że zostanie on zaakceptowany i będą przestrzegane jego wytyczne. Oczywiście, nie jest łatwo uzyskać zaangażowanie pracowników w prace nad systemem. Zmiany w organizacji pracy wynikające z wdrażania SZJ powodują z reguły niechęć i opór personelu. Ich przyczynami najczęściej są istniejące przyzwyczajenia oraz niepewność w zakresie przyczyn i skutków zmian. Pracownicy obawiają się, że system nie przyniesie im żadnych korzyści, a jedynie spowoduje poszerzenie zakresu dotychczasowych obowiązków. Aby przeciwdziałać negatywnemu nastawieniu personelu, należy rzetelnie go informować o przyczynach i skutkach zmian oraz sposobach ich wprowadzania. Należy również prowadzić szkolenia mające na celu przygotowanie pracowników do nowych wymagań.

błąd 4 — konsultanci przejmują władzę

Kolejnym zagrożeniem jest narzucanie schematów systemów zarządzania jakością przez firmy doradcze. Jest to szczególnie widoczne w odniesieniu do systemów zgodnych z normami ISO serii 9000. Charakter normy sprawia, że stosunkowo łatwo opracować uniwersalne szablony dokumentacji systemów. W ramach kompleksowego wdrażania systemu nieomalże gotowe księgi jakości, procedury, instrukcje i formularze narzucane są organizacjom rozmaitych branż. W efekcie dokumentacja często nie odpowiada specyfice organizacji, jest zbyt ogólna, obszerna, ma charakter deklaratywny, istnieje wiele niepotrzebnych dokumentów itd. Aby zabezpieczyć się przed tego typu sytuacjami, należy jednoznacznie określić rolę doradcy w procesie wdrażania systemu.

Konsultant powinien koncentrować się głównie na prowadzeniu szkoleń, pierwszych audytów wewnętrznych, pomocy w praktycznej interpretacji wymagań normy oraz opiniowaniu opracowywanej dokumentacji systemu. Doradca z reguły ma zbyt ograniczoną wiedzę na temat funkcjonowania organizacji, aby móc samodzielnie zaprojektować SZJ. Dlatego może jedynie służyć swoim doświadczeniem i prezentować możliwe rozwiązania zespołowi wdrażającemu system, powołanemu spośród personelu organizacji.