Czy firmy rodzinne są gotowe na przełom?

Przeczytaj także: Firmy rodzinne: kompetencje przyszłości torują sukces

Badanie NextGen 2017 objęło swoim zasięgiem 268 liderów firm rodzinnych młodego pokolenia wywodzących się z regionu EMEA, w tym również z Polski. Udzielone przez ankietowanych odpowiedzi pochodziły z obszernych wywiadów osobistych bądź to z kwestionariusza wypełnionego online.

Firmy rodzinne uchodzą za przedsiębiorstwa wykazujące się szczególną zdolnością do ewolucji i adaptacji w zmieniających się niemal nieustannie realiach. Ich przygotowanie na innowacje, umiejętność skupienia się na długofalowych celach oraz podejście do ryzyka wyjaśniają, dlaczego nie mają one z reguły problemów z przetrwaniem w czasach zdecydowanych przemian.

„Wprawdzie przełom sam w sobie nie jest zjawiskiem, które należałoby określać negatywnie, ale bez wątpienia stanowi on zagrożenie dla biznesu. Narażone są szczególnie te firmy, które nie reagują na zmieniające się warunki. Przełom jest bowiem równoznaczny ze zmianą, a ci, którzy nie potrafią zmodyfikować sposobu działania w naturalny sposób muszą pozostać w tyle za konkurencją. Z drugiej strony zmiany oferują nowe możliwości, zarówno nowym jak i dotychczasowym uczestnikom rynku” – mówi Adam Chróścielewski, Partner w Dziale Audytu, Lider odpowiedzialny za praktykę firm rodzinnych w Deloitte.

Jak pokazuje badanie Deloitte prawie połowa respondentów doznała przełomu na swoim rynku (49 proc.). Z kolei 47 proc. ankietowanych zakłada, że przełom pojawi się na ich rynkach w ciągu najbliższych dwóch lub trzech lat. Jedna czwarta respondentów spodziewa się, że straci udział w rynku na rzecz nowych uczestników rynku.

Większość firm rodzinnych przygotowuje się do przełomu. Aż 63 proc. respondentów przyznało, że uwzględnia go w swoich planach strategicznych, ale już 27 proc. tego nie robi, a co gorsza kolejne 10 proc. przedsiębiorstw nie ma nawet planu strategicznego.

„Po części jest to problem pokoleniowy. Liderzy starszej daty na ogół rzadziej uwzględniają przełom w swoim planie strategicznym. Są oni często założycielami, którzy bardzo ryzykowali, aby osiągnąć obecną pozycję. I chociaż nie jest prawdą, że planowanie strategiczne nie miało znaczenia przy budowaniu ich działalności, jednak było ono prowadzone „ad hoc”, gdy pojawiły się konkretne możliwości. Potrzeba formalnego planowania swoich działań z wyprzedzeniem jest przez liderów ze starszego pokolenia często uważana za niepotrzebną” – wyjaśnia Adam Chróścielewski.

W przypadku, gdy planowanie strategiczne jest realizowane w ramach firmy rodzinnej, odpowiada za nie głównie zarząd (61 proc.). Niektóre rodziny omawiają również przełomowe zmiany na poziomie spotkań rady rodzinnej (28 proc.).

Jakie czynniki wyzwalają zmiany? Eksperci Deloitte podzielili te katalizatory na dwa typy: zewnętrzne (makroekonomia, oczekiwania klientów, zmiany w polityce publicznej) oraz wewnętrzne (technologie wspierające, platformy sprzedaży). Zdaniem samych badanych największy wpływ na pojawiające się przełomy mają zmiany rynkowe (63 proc.), preferencje konsumentów (61 proc.) i technologia (54 proc.).

Badanie Deloitte pokazuje, że istnieje powszechnie panujący pogląd, że chociaż rodzina i kierownictwo wykonawcze są dobrze przygotowane do mierzenia się z przełomem, to jednak pracownikom brakuje na ogół wymaganych umiejętności. I tak 17 proc. liderów firm rodzinnych młodego pokolenia odpowiedziało, że ich pracownicy nie są gotowi mierzyć się z przełomem, a 35 proc. przyznało, że wiele rzeczy w tym obszarze wymaga poprawy i udoskonalenia.

Ponad 80 proc. respondentów uważa, że kultura firmy rodzinnej zachęca do innowacji i generowania nowych pomysłów. Około 86 proc. respondentów jest zdania, że przełom oznacza nowe możliwości i stanowi ważną część ich planów strategicznych. Aż 84 proc. respondentów zgodziło się z poglądem, że firmy rodzinne wydają się być w stanie rozumieć naturę przełomowych zmian, zidentyfikować trendy, ich słabe strony i możliwości. Taki sam odsetek badanych stwierdził, że ma jasną wizję kierunku rozwoju swoich branż, rynków i przedsiębiorstw w perspektywie najbliższych 5-10 lat. Procent ten jest jeszcze większy dla osób, które uwzględniają przełom w swoich planach strategicznych.

W większości firm rodzinnych stale uwzględnia się możliwość zaistnienia potencjalnego przełomu. Ponad 70 proc. respondentów potwierdza, że rozmawia z członkami rodziny o przełomowych zmianach. Jednak tylko jedna czwarta respondentów omawia temat zaistnienia przełomu co najmniej raz w tygodniu, kolejna jedna czwarta raz w miesiącu, a 11 proc. podejmuje ten temat tylko co pół roku.

Znaczący procent (22 proc.) nigdy nie omawia potencjalnych zagrożeń wynikających ze zmian.

Jakie cechy pozwalają firmom rodzinnym stawić czoła nadchodzącym zmianom? W opinii ankietowanych jest to przede wszystkich ich prężność i elastyczność. Biznesy rodzinne mogą szybko podejmować decyzje oraz realizować swoje plany. Z reguły są też mniej zbiurokratyzowane. Nie są to jedyne korzyści firm rodzinnych. Ich skupianie się na długoterminowych celach pomaga w unikaniu biznesowych błędów i krótkoterminowych działań dla osobistego zysku. Także kultura, historia oraz wartości rodzinne są pozytywnymi czynnikami, które pomagają firmom rodzinnym przetrwać przez długi czas, przeżywając wiele trudnych okresów przełomowych.

Respondenci byli proszeni o wskazanie trzech najważniejszych problemów, które są obarczone ryzykiem przełomu dla ich biznesów lub organizacji rodzinnych. Okazuje się, że najczęściej wymieniali zmianę relacji rodzinnych (24 proc.), przełom na rynku (20 proc.) oraz kwestie sukcesji (14 proc.).

„Dobrze opracowany plan sukcesji to pewność, że wszyscy będą wiedzieć, dokąd zmierza firma i umożliwi to wdrożenie odpowiednich szkoleń i systemów. O ile zmiana właściciela lub zarządu sama w sobie jest dużym przełomem, pociągającym za sobą rewolucję w codziennym prowadzeniu firmy, to negatywne skutki takiej zmiany można kontrolować i ograniczać” – podsumowuje Seweryn Dąbrowski, Partner i Lider odpowiedzialny za praktykę firm rodzinnych w dziale doradztwa podatkowego Deloitte.