Firmy rodzinne. Sukcesja bez planu to ryzykowne posunięcie

Przeczytaj także: Firmy rodzinne: ciągle bez pomysłu na sukcesję

„Firmy rodzinne. Wszystko co istotne” to publikacja, która w wyczerpujący i kompletny sposób wskazuje problemy i wyzwania rysujące się przed firmami rodzinnymi. Jednym z działań, od których nie mogą uciec ich właściciele, jest ustalenie zasad prowadzenia i zarządzania biznesem.

„Wartości są tym, za czym opowiada się rodzina i jej firma; wizja to wspólne poczucie tego, dokąd zmierzają krewni i ich przedsiębiorstwo. Wizja i wartości stanowią źródło siły i prężności firm rodzinnych i w zasadniczy sposób przyczyniają się też do długotrwałych sukcesów owych przedsiębiorstw” – pisze autor.” – pisze autor.

Peter Leach przekonuje, że firmy rodzinne powinny skupiać się na formułowaniu i określeniu zasad, które zagwarantują im coś na kształt work-life balance, a więc równowagę pomiędzy celami biznesowymi a pomyślnością całej rodziny. Kolejny krokiem jest stworzenie struktur utrzymujących ład, dzięki którym rodzina będzie w stanie wypracować spójne podejście do prowadzonej działalności oraz wspierać odpowiedzialność i koncentrację na działaniach firmowych.

Problem ten może być szczególnie widoczny, gdy firma przygotowuje się do sukcesji. Jak wynika bowiem z badania Deloitte wśród polskich firm rodzinnych aż 57 proc. następców zamierza wprowadzić nową strukturę zarządzania przedsiębiorstwami, a 56 proc. chce zmienić strategię po przejęciu rodzinnych przedsięwzięć. Ośmiu na dziesięciu sukcesorów w firmach rodzinnych deklaruje, że ich styl przywództwa będzie inny niż poprzedników.

Zdaniem Petera Leacha przed nieudaną sukcesją uchronić może stworzenie konstytucji rodzinnej, w której zostaną opisane relacje rodzinne, biznesowe i prawa własności aktywów. Może ona regulować także zarządzanie majątkiem, zasady zarządzania firmą, sposoby rozwiązywania konfliktów, zasady sukcesji majątkowej (przekazania aktywów, dziedziczenia) oraz przekazania funkcji zarządczych.

„Spisanie konstytucji sprawia, że rodziny będą podchodzić do swoich przedsiębiorstw z zaangażowaniem i zajmować wspólne stanowisko, zamiast zachowywać się jak grupa osób, połączonych zupełnie przypadkowo więzami krwi” – mówi Seweryn Dąbrowski, Partner, lider zespołu Deloitte Private w dziale doradztwa podatkowego.

W miarę jak firma staje się większa, należy tworzyć podwaliny bardziej uporządkowanej i mniej scentralizowanej organizacji. To zadanie jest zdecydowanie trudniejsze w przypadku firmy rodzinnej, gdyż w wielu takich przedsiębiorstwach pojawia się pokusa, by polegać jedynie na wewnętrznym doświadczeniu i osądach. Tę skłonność do zamykania się można przełamać, wykorzystując uzdolnienia osób z zewnątrz: menedżerów, a także doradców i konsultantów. W wielu przypadkach takie posunięcie jest ważnym krokiem, który zapewnia firmie większą otwartość na wpływy z zewnątrz i pomaga zadbać o jej przyszłość. Dlatego firmy rodzinne powinny dokładać starań, by przyciągać wykwalifikowanych pracowników niespokrewnionych z rodziną. Kluczowe jest ich przekonanie, że będą traktowani tak samo jak jej członkowie, jeśli chodzi o możliwość robienia kariery, a także nagradzanie wysiłków i ponoszenie odpowiedzialności.

Peter Leach w swojej książce opisuje trzy stadia rozwoju firm rodzinnych. Biznes jest najpierw zarządzany przez właściciela, potem staje się spółką kierowaną przez rodzeństwo, by w końcu zamienić się w konsorcjum kontrolowane przez kuzynów. Na trzecim etapie przedsiębiorstwem rządzi trzecie lub czwarte pokolenie krewnych, rodzinny biznes ma już długą tradycję, a losami firmy mogą być zainteresowane dziesiątki skoligaconych z sobą osób. Polskie firmy rodzinne znajdują się w pierwszej lub drugiej fazie rozwoju. Z ich punktu widzenia najważniejsze jest więc zaplanowanie sukcesji.

„Tymczasem z naszego badania wynika, że 64 proc. respondentów przejmie kierownictwo firmy bez formalnego planu sukcesji. Spisana polityka i plan sukcesji są w przedsiębiorstwach rodzinnych zjawiskiem dość rzadkim. Tylko 16 proc. respondentów stwierdziło, że w firmie istnieje taki plan, a bliska jedna piąta ankietowanych zadeklarowała, że został on opracowany, ale nie jest zredagowany w formie oficjalnego dokumentu” – mówi Adam Chróścielewski, Partner, lider zespołu Deloitte Private w Polsce, zrzeszającego ekspertów ds. firm rodzinnych w Deloitte.

Tymczasem gotowość właścicieli do zaplanowania sukcesji jest często decydującym czynnikiem, od którego będzie zależało czy przedsiębiorstwo przetrwa.

O specyfice sukcesji między pierwszym a drugim pokoleniem decyduje przede wszystkim charakter założyciela firmy.

„Wszystkie wyzwania stają się bardziej skomplikowane ze względu na to, że właściciel występuje w podwójnej roli rodzica i pracodawcy. Do tego dochodzi jeszcze ambiwalentny stosunek do rezygnacji z władzy, a także opór przed zaakceptowaniem upływu czasu i pogodzeniem się z własną śmiertelnością” – pisze Peter Leach.

Jego zdaniem sukcesja nie jest jednorazowym wydarzeniem – to cały proces. Warto zacząć przygotowywanie planów z dużym wyprzedzeniem, żeby w pełni wykorzystać jedną z zalet firm rodzinnych: możliwość rozwiązywania przewidywalnych problemów, z którymi przedsiębiorstwo zetknie się w przyszłości. Jeśli członkowie młodego pokolenia chcą się przyłączyć do firmy, warto ich zachęcić do tego, żeby najpierw zdobyli doświadczenie zawodowe w innym przedsiębiorstwie. Potem należy zapewnić im sensowny program szkoleniowy, związany z ich przyszłymi karierami. Zdaniem polskich przedsiębiorców najważniejszą cechą braną pod uwagę przy wyborze członka rodziny, który będzie jako następny kierował firmą, jest jego zainteresowanie tą rolą (24 proc.). Inne pożądane czynniki to zwykle doświadczenie zawodowe w przedsiębiorstwie rodzinnym (23 proc.), a następnie doświadczenie zdobyte poza firmą (20 proc.).

Autor przytacza przykłady firm, w których właściciele wzbraniali się przed myślą o oddaniu władzy, a sprawa sukcesji stała się jest jednym z głównych powodów podziałów i napięć, które odbiły się negatywnie na życiu rodzinnym i na wynikach firmy. W swojej książce opisuje cztery typy stylu odejścia założycieli z rodzinnych firm, dzieląc ich na „monarchów”, „generałów”, „ambasadorów” i „zarządców”. W firmach zarządzanych przez osoby reprezentujące dwa pierwsze typy, które dominują w przedsiębiorstwach rodzinnych, do przejęcia sterów dochodzi na skutek śmierci właściciela lub, jak nazywa to Leach, „przewrotu pałacowego”.

Peter Leach jest partnerem Deloitte w Wielkiej Brytanii, od ponad 30 lat doradza firmom rodzinnym z całego świata w prowadzeniu ich biznesu i pokonywaniu barier towarzyszących ich rozwojowi. Pełni funkcję przewodniczącego rady doradczej brytyjskiej organizacji Institute for Family Business i zasiada w innych podobnych gremiach w Wielkiej Brytanii oraz w Indiach. Jest profesorem Imperial College w Londynie; specjalizuje się w zagadnieniach dotyczących działalności firm rodzinnych i jest powszechnie uznawany za pioniera tej problematyki, twórcę systemu myślenia o rodzinnych przedsiębiorstwach. Peter Leach jest autorem kilku publikacji poświęconych tej tematyce.