Firmy rodzinne i problemy z sukcesją

Przeczytaj także: Przedsiębiorca a sukcesja. Czy biznes zostaje w rodzinie?

Kluczowe wyzwania firm rodzinnych nie wiążą się jedynie z samym prowadzeniem działalności i podejmowaniem decyzji inwestycyjnych - w ch przypadku niezwykle ważne są również sprawy dotyczące własności i relacji rodzinnych.

„Firm rodzinnych, którym z sukcesem udaje się przetrwać zmianę pokoleniową, jest naprawdę niewiele. W ujęciu globalnym zaledwie jedno przedsiębiorstwo na trzy bezboleśnie przechodzi przez proces przejęcia sterów przez młodych następców. W czasie przejmowania pałeczki młodzi często znajdują się w dość trudnej sytuacji, która jest efektem konfliktu pomiędzy poszanowaniem dla tradycji i chęcią jej dalszego kultywowania, a potrzebą dostosowania i modernizacji przedsiębiorstwa zgodnie ze zmianami zachodzącymi w jego otoczeniu” – mówi Adam Chróścielewski, Partner w Dziale Audytu, Lider odpowiedzialny za praktykę firm rodzinnych Deloitte.

Ważne jest, aby rodzinne biznesy starały się zachowywać równowagę pomiędzy realizacją celów biznesowych (takich jak rozwój, innowacyjność i zatrudnianie utalentowanych pracowników) i rodzinnych (takich jak np. zachowanie rodzinnych wartości i ochrona rodzinnego majątku). Muszą także zapewnić płynną zmianę pokoleniową w kierownictwie przedsiębiorstwa. Cele te mogą czasami być wzajemnie sprzeczne i trudne do pogodzenia.

„Właścicielowi, który zbudował biznes nigdy nie jest łatwo dopuścić do władzy sukcesorów, czy też zewnętrznych menadżerów, a opór przed przyjmowaniem lepszych od siebie jest naturalny. Jednak na pewnym etapie rozwoju firmy rodzinnej trudno być konkurencyjnym bez wprowadzenia profesjonalnego zarządu i wyznaczenia jasnych obszarów decyzyjności i kompetencji członków zarządu” – mówi Artur Czepczyński, właściciel i Prezes Zarządu w firmie spedycyjnej ABC-Czepczyński.

Jak wynika z badania Deloitte 64 proc. respondentów przejmie kierownictwo firmy bez formalnego planu sukcesji. Spisana polityka i plan sukcesji są w przedsiębiorstwach rodzinnych zjawiskiem dość rzadkim. Tylko niewielki odsetek respondentów (16 proc.) stwierdził, że w firmie istnieje taki plan, choć dużo osób twierdziło też, że został on opracowany, ale nie jest zredagowany w formie oficjalnego dokumentu (19 proc.).

„Z moich doświadczeń wynika, że wyzwaniem dla sukcesora jest zmiana mentalności zespołu pod swoim przywództwem, zaznajomienie członków zespołu z nową perspektywą zarządczą i strategiczną” – zwraca uwagę Marcin Ochnik, Prezes Zarządu firmy Ochnik Sp. z o. o. „Sukcesor często jest porównywany do dawnych liderów, zatem bez dostosowania mentalności pracowników do nowej wizji firmy, konflikt miedzy nowym zarządzającym a pozostałymi współpracownikami jest bardzo prawdopodobny.”

Najważniejszą cechą braną pod uwagę przy wyborze członka rodziny, który będzie jako następny kierował firmą, jest jego zainteresowanie tą rolą (24 proc.). Inne pożądane czynniki to zwykle doświadczenie zawodowe w przedsiębiorstwie rodzinnym (23 proc.), a następnie doświadczenie zdobyte poza firmą (20 proc.). Doświadczenie zdobyte w pracy dla innych spółek zwiększa u przedstawicieli młodego pokolenia pewność siebie, a także daje im szerszy ogląd biznesowy i zapewnia większą wiarygodność wśród pracowników niebędących członkami rodziny.

Aż 44 proc. respondentów proces przygotowania do przejęcia sterów w rodzinnych firmach rozpoczęło już w dzieciństwie lub na studiach.

Z kolei 80 proc. badanych uważa, że ich styl przywódczy będzie odbiegał od tego, który reprezentują poprzednicy.

„Młodzi liderzy nie powinni oczywiście być klonami swoich rodziców oraz dziadków i mają prawo wypracować swój własny styl przywódczy. Być może wyznaczą przy tym firmie zupełnie nowy kierunek, nie tracąc zarazem nic z wartości przedsiębiorstwa rodzinnego” – uważa Krzysztof Gil, Dyrektor w dziale doradztwa podatkowego, członek zespołu ds. firm rodzinnych w Deloitte. „Styl przywództwa kolejnego pokolenia zdecydowanie będzie różnił się od stylu pokolenia poprzedniego” – potwierdza Jakub Prozner, Prezes Zarządu w firmie Promet S.A. „Nasze pokolenie zostało wykształcone w innej epoce niż nasi rodzice. Staramy dzisiaj pozycjonować się, jako liderzy, który pracują z ludźmi a nie tylko zarządzają twardą ręką. Motywować ludzi do pracy, to znaczy wysłuchać, co mają do powiedzenia.”