Firmy rodzinne: ciągle bez pomysłu na sukcesję

Przeczytaj także: Firmy rodzinne. Sukcesja bez planu to ryzykowne posunięcie

W dobie pandemii biznes musi dbać nie tylko o zyski, ale również o realizację wspólnego celu i dobro interesariuszy. Nie inaczej jest w przypadku firm rodzinnych. Z najnowszego raportu Deloitte wynika, że przed tymi ostatnimi rysuje się obecnie znacznie więcej wyzwań, wśród których ciągle istotne miejsce zajmują kwestie związane z sukcesją.

Jak podaje Deloitte, na przeprowadzenie udanej sukcesji gotowych jest zaledwie 41 proc. właścicieli. Do tego zaledwie co czwarty (26 proc.) jest przygotowany na sukcesję na stanowisku dyrektora, a 18 proc. deklaruje taką gotowość w odniesieniu do pozostałych funkcji kierowniczych. W tym zakresie firmy rodzinne mają najwyraźniej do odrobienia jeszcze niejedną lekcję.

Firma rodzinna – coś więcej niż zysk

Znalezienie równowagi pomiędzy celami i potrzebami firmy a poszczególnych członków rodziny od zawsze było jednym z głównych wyzwań przedsiębiorstw rodzinnych. Jak zauważają eksperci Deloitte, określenie celu, który będzie przyświecać kolejnym pokoleniom oraz przejrzystość w funkcjonowaniu firmy ma zasadnicze znaczenie i często decyduje o sukcesie zarówno na rynku rodzimym, jak i zagranicznym.

Jedną z najstarszych firm rodzinnych na świecie jest zbudowany w 718 roku hotel Hoshi Ryokan w Japonii, którego sukcesja sięga w tym momencie 50 pokoleń. Jego sukces ma swoje podłoże m.in. w azjatyckiej kulturze, gdzie rodzina wciąż pozostaje kluczową wartością. Dlatego firma rodziny Hoshi jest postrzegana jako wzorcowo prosperujące przedsiębiorstwo, którego przyszłość nie jest zagrożona, dzięki kontynuowaniu misji rodziny przez kolejne pokolenia.

Inaczej sytuacja wygląda jednak na Zachodzie – w Stanach Zjednoczonych do trzeciego pokolenia przetrwało niecałe 30 proc. firm rodzinnych. Wiąże się to przede wszystkim z brakiem wizji, która jednoczyłaby założycieli i przyszłych sukcesorów.

Przykładem dobrze przygotowanej i przeprowadzonej sukcesji, w firmie w której spójna i jasna misja to podwaliny jej działania, jest Dr Irena Eris. Henryk Orfinger, wiceprezes zarządu spółki, przekazał stery synowi Pawłowi Orfingerowi, jednak zanim do tego doszło zostały spisane kluczowe zasady i cele firmy. U ich podstaw są ludzie, którzy tworzą firmę oraz tradycja i historia, bo firma to dzieło życia dr Ireny Eris.

Ktoś mógłby powiedzieć, że co mnie obchodzi, co się stanie z naszą firmą, gdy mnie już nie będzie. Ale moim najważniejszym życiowym celem jest, by firma została po mnie, jako pamiątka. Zbudowaliśmy silną markę i chcemy, by ona zaistniała w sposób ciągły, żeby moje dzieci, moje wnuki i prawnuki korzystały z tego, co ta firma buduje, jako beneficjenci, ale sukcesywnie. Pragnąłbym, żeby to trwało jak najdłużej, przez dziesiątki, setki lat – mówi Henryk Orfinger, wiceprezes Dr Irena Eris.

Spójna wizja i wspólny cel ochronią przed kryzysem

Dzisiaj, w obliczu pandemii SARS-CoV-2, wiele firm staje w obliczu trudnych decyzji o restrukturyzacji, ograniczeniu inwestycji czy ogłoszeniu upadłości. Z drugiej strony ta sytuacja mobilizuje przedsiębiorców do szukania nowych rozwiązań tak, by firma mogła funkcjonować i była możliwie najlepiej zabezpieczona na przyszłość. Wnioski z raportu Deloitte potwierdzają tezę, że liderami na rynku są te firmy, które działają nie tylko tu i teraz, ale przewidują też, jak ich firma będzie funkcjonowała w przyszłości. Przedsiębiorstwo posiadające spójną wizję, poczucie misji, oparte na silnej i rozumiejącej swoje potrzeby oraz cele rodzinie jest bardziej odporne na kryzysy i zmiany. Ma to istotne znaczenie nie tylko dla ciągłości działania, ale coraz częściej wpływa na relacje z inwestorami. Kontrahenci nierzadko wymagają w umowach zapisów strategii kontynuacji właścicielskiej, celem zabezpieczenia swoich interesów.

W dobie tak radykalnie postępujących zmian ekonomicznych, rynkowych i technologicznych, planowanie i przygotowanie sukcesji powinno stać się jednym z kluczowych działań każdej firmy rodzinnej. Hotel rodziny Hoshi, istniejący od 1302 lat, jest najlepszym przykładem, że kryzysy takie, jak SARS-CoV-2, przetrwają ci, którzy mają swoją wizję oraz wartości, które pomagają odbudować i rozwijać firmę dla wielu pokoleń – mówi Tadeusz Dulian, doradca firm rodzinnych, Deloitte.

Walka o biznes

Zaangażowanie w prowadzenie firmy rodzinnej coraz większej liczby członków rodziny prowadzi często do konfliktów międzypokoleniowych, zwykle na podłożu osobistym, zupełnie niezwiązanym z biznesem. Konflikty te mogą stać na drodze do pełnego wykorzystania potencjału firmy, a z czasem mogą doprowadzić do jej podziału lub sprzedaży. Wiele problemów firm rodzinnych bierze się z nieumiejętności budowania właściwych relacji. Dotyczy to w szczególności przedsiębiorstw, które muszą zmienić swój model biznesowy lub wprowadzić innowacje, aby móc dalej się rozwijać. Założyciele, którzy kształtowali firmę przez dziesięciolecia, są do niej emocjonalnie przywiązani i mają tendencję do podważania opinii młodszych, jeśli chodzi o nowe, oparte na technologii inicjatywy biznesowe. To z kolei negatywnie wpływa na rozwój przedsiębiorstwa na konkurencyjnym rynku.

(Nie)dopuszczenie do głosu

Jak wynika z raportu Deloitte, jedynie otwarta i przejrzysta komunikacja jest szansą na złagodzenie konfliktów i przywrócenie zdrowych relacji wśród właścicieli firm rodzinnych. Dość często jest to jednak duże wyzwanie, gdyż brakuje im umiejętności poruszania trudnych tematów, zarówno tych dotyczących kwestii biznesowych, jak i osobistych. W przywróceniu skutecznej komunikacji pomiędzy właścicielami firm pomóc może zewnętrzny doradca. Opinia z zewnątrz pomaga zapewnić równe szanse w dyskusji, tak, aby wszyscy mieli poczucie, że są uprawnieni do udziału w niej.

Komunikacja w ramach rodziny może być trudna m.in. w związku z różnymi wartościami, poziomem wiedzy czy odpowiedzialności członków rodziny, lub też brakiem jasnego podziału funkcji wewnątrz firmy. Zbudowanie sprawnego kanału komunikacji z pewnością wymaga czasu i wysiłku, ale w ostateczności staje się tym, co wyróżnia firmy rodzinnie spośród innych – mówi Tadeusz Dulian.

Wywrócona hierarchia

Mimo że każda firma rodzinna posiada własną, wyróżniającą ją kulturę, to jak każdy biznes zmaga się z podstawowymi wyzwaniami rynku. Do takich należy m.in. walka o utalentowaną kadrę czy też dostosowanie do zmieniającego się środowiska pracy. W badaniu Deloitte pozyskanie wykwalifikowanych pracowników było jednym z pięciu priorytetów zarządów firm rodzinnych na najbliższy rok. Dodatkowo aż 23 proc. badanych wskazało, że największy wpływ na ich branżę w ciągu najbliższych 20 lat będą mieć zmieniające się dane demograficzne, czyli powszechna mobilność i starzenie się społeczeństw. Firmy rodzinne muszą ze zrozumieniem podchodzić do wymagań młodszych pracowników, akceptować podczas rekrutacji kompatybilność kulturową oraz zapewnić im stały rozwój.

Firmy rodzinne na celowniku hakerów

W środowisku dzisiejszych przedsiębiorstw obecność w sieci stała się czynnikiem niezbędnym, a to z kolei zwiększyło ryzyko cyberprzestępstw. Ataki mogą doprowadzić do zatrzymania produkcji, strat finansowych czy wizerunkowych nie tylko w przypadku światowych gigantów, lecz też mniejszych firm rodzinnych. Wiele z nich posiada stosunkowo słabą obronę przed próbami oszustw w sieci, co tylko uatrakcyjnia ich w oczach hakerów. Jak wynika z raportu, aż 32 proc. firm zadeklarowało straty spowodowane cyberprzestępczością. Mimo to jedynie 48 proc. przedsiębiorstw rodzinnych posiadało plany w zakresie bezpieczeństwa, które by uchroniły je przed wyciekiem danych poza firmę.

Firmy rodzinne są nie mniej narażone na cyberataki niż inne komercyjne podmioty. Tymczasem często w pierwszych latach działalności skupiały się na dynamicznym rozwoju – nie zmieniając i rozwijając IT „bo działało”. Powstały w ten sposób dług technologiczny wpływa dziś istotnie na zwiększenie ekspozycji tych firm na ataki. Poza atakami socjotechnicznymi, które wykorzystują pandemię SARS-CoV-2, w świetle ostatnich wydarzeń istotne jest między innymi zaadresowanie ryzyk, wynikających ze zmiany modelu pracy na pracę zdalną. Chodzi o narzędzia do współdzielenia dokumentów, telekonferencje czy zapasowe urządzenia – mówi Marcin Ludwiszewski, Dyrektor i Lider ds. cyberbezpieczeństwa w Deloitte.

Ekspert dodaje, że firmy powinny również zagwarantować elastyczność rozwiązań, jak na przykład VPN, które zapewniają nieprzerwany dostęp zdalny do firmy.