Firmy rodzinne i problemy z sukcesją

Przeczytaj także: Przedsiębiorca a sukcesja. Czy biznes zostaje w rodzinie?

Aż 56 proc. sukcesorów zamierza zmienić strategię rodzinnej firmy oraz struktury ładu korporacyjnego, a 57 proc. strukturę zarządczą. Tylko około jedna czwarta badanych zamierza pozostawić ją w dotychczasowym kształcie. „Jest to naturalne, bo wiele firm przeszło rozwój organiczny, poprzez przejęcia, a także na drodze ekspansji wewnętrznej i innowacji. Stały się one przez to bardziej złożonymi organizacjami, które wymagają nowych struktur zarządczych” – mówi Krzysztof Gil.

Najczęściej wymienianymi priorytetami przez młodych liderów biznesu była ekspansja firm rodzinnych na nowe rynki (20 proc.), badania, rozwój i innowacje (19 proc.) oraz wykorzystanie nowych technologii i cyfryzacja (17 proc.). Inwestowanie w kapitał ludzki i rozwój poprzez przejęcia także były często wspominane (po 13 proc.).

„W miarę jak firmy rodzinne stają się coraz bardziej zaangażowane w globalną konkurencję i najlepsze praktyki, będą musiały dostosować swój model biznesowy do zmian zachodzących w danej branży i na danym rynku. Sukces odniosą tylko te, które są wystarczająco elastyczne, by szybko reagować na nadchodzące zmiany” – wyjaśnia Adam Chróścielewski.

Innowacje w firmach rodzinnych wydają się respondentom ważne – stanowią priorytet numer jeden dla 18 proc. z nich i jeden z trzech najważniejszych dla 76 proc. badanych. Chociaż 61 proc. sukcesorów uważa, że poziom świadomości innowacji w ich firmie był dość wysoki, tylko 40 proc. jest zdania, że członkowie rodziny mieli wystarczającą skłonność do podejmowania ryzyka, by takie innowacje wdrożyć. W przypadku większości firm rodzina chce zatem wprowadzać innowacje, ale z ograniczoną ekspozycją na ryzyko. „Ciągły rozwój jest kluczem do sukcesu” – zwraca uwagę Bartłomiej Tworek, Dyrektor Rozwoju w firmie Dorbud S.A.

„Nie możemy pozwolić, aby świat nam uciekł, a tempo zmian jest w tym momencie olbrzymie. Uważam, że być innowacyjną firmą to kreować nowe rozwiązania tak, aby to konkurencja brała nas za przykład, a nie na odwrót.”

Ponad połowa respondentów uważa, że ich przedsiębiorstwa wdrażają innowacje szybciej niż konkurencja. Firmy rodzinne mogą szybko dokonywać zmian, ponieważ nie kierują się krótkoterminowymi interesami zewnętrznych inwestorów i rynków finansowych, a przy tym mogą zainwestować większe środki w badania i rozwój.

„Bycie innowacyjnym, to bycie przynajmniej rok, dwa lata przed konkurencją. Dostrzeganie trendów, wsłuchiwanie się w głos konsumentów. Mam wrażenie, że często wymyśla się coś dla samej idei i nazywa innowacją. W innowacji produktowej chodzi o to, aby wymyślić produkt, który za 2-3 lata odniesie sukces rynkowy” – dodaje Bartłomiej Skrzydlewski, Dyrektor Handlowy i Członek Zarządu w firmie Amplus Spółka z o.o. S. K. A.

Firma rodzinna reprezentuje własne wartości, którym początek dał założyciel przedsiębiorstwa i które przekazuje się z pokolenia na pokolenie. Ich waga w miarę upływu czasu wzrasta, a wspólne wartości stają się coraz ważniejszym czynnikiem spajającym. Sukcesorzy byli proszeni o ocenę wagi czterech podstawowych czynników pozagospodarczych dla ich firmy w skali od 1 do 5. Okazuje się, że utrzymanie rodzinnego charakteru działalności uzyskało wynik 4,3, a niezależna własność przedsiębiorstwa została oceniona na 4,1.

„Niezależność w zakresie struktury właścicielskiej i zarzadzania jest dla nas bardzo istotna. Oddanie różnych obszarów firmy do zarzadzania menadżerom z zewnątrz jest na pewnym etapie rozwoju firmy konieczne, ale nie jest sprzeczne z utrzymaniem niezależności w zakresie podejmowania strategicznych decyzji. Niezależność w zarzadzaniu to dla mnie kreowanie strategii poprzez zewnętrzną strukturę właścicielską a nie wewnętrzną operacyjną” – mówi Paweł Orfinger, Dyrektor ds. Rozwoju i Nowych Inwestycji, Członek Zarządu Hotele SPA Dr Irena Eris.

Prawie 40 proc. badanych powiedziało, że w celu pozyskania dodatkowego finansowania na pewno nie sprzeda udziałów w przedsiębiorstwie osobom trzecim, takim jak prywatne spółki, fundusze private equity, fundusze typu „family office” czy inwestorzy strategiczni. Z kolei 37 proc. osób nie wyklucza możliwości takiego rozwiązania.

„Wielu naszych respondentów należy do czwartego lub dalszego pokolenia właścicieli. Z biegiem czasu, w miarę jak następują kolejne zmiany pokoleniowe, firmy rodzinne stają się bardziej gotowe oddać część kontroli w zamian za dostęp do wiedzy, rynków zbytu, produktów czy usług” – wyjaśnia Adam Chróścielewski.

O badaniu:
W okresie od połowy stycznia do końca marca 2016 r. Centrum Deloitte ds. Firm Rodzinnych w Regionie Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki (EMEA) przeprowadziło 92 osobiste wywiady pogłębione z należącymi do młodego pokolenia przedstawicielami firm rodzinnych z 19 krajów w regionie EMEA. Tematy poruszane podczas rozmów obejmowały sukcesję, zarządzanie, ryzyko, strategię, rozwój i innowacje.