Budowanie architektury marki dla firm z szerokim portfolio ofertowym jest jedną z bardziej skomplikowanych strategii. Z drugiej zaś strony, pozwala firmom na ekspansję i rozwój rynkowy, rozszerzanie oferty na nowe rynki, nowych klientów i nowe oferty. Dla jednej grupy firm rozbudowa portfela ofertowego jest realizacją strategii wzrostu, dla innych to proces uzupełniania oferty w celu zbudowania kompletnego portfolio, dla jeszcze innych to rozszerzanie działalności. Każdy wzrost i każde rozszerzenie zwiększa komplikację w zaprezentowaniu czytelnie i zrozumiale oferty klientom i konsumentom. W pewnych sytuacjach zależy nam na tym, aby oferty wspierały się wzajemnie i do maksimum wykorzystywały synergie wizerunkowe. Kiedy indziej, na przykład gdy wprowadzamy tańsze linie ofertowe, chcemy ukryć zależności i powiązania z marką korporacyjną i innymi ofertami pozycjonowanymi jako Premium.

Celem budowania opracowań architektury portfolio jest podniesienie skuteczności i efektywności działania całej firmy, poprzez wsparcie wizerunkiem i reputacją, zaprezentowanie skali działania i szerokości oferty. Docelowo chodzi o zwiększenie sprzedaży i maksymalizację wysokości marż. W wypadku programowania strategii architektury portfolio mamy do czynienia z dwoma skrajnymi podejściami: specjalisty zorientowanego na wąską ofertę i bardzo wysokie marże, oraz firmami nastawionymi na skalę działania nawet kosztem wysokości marż. Opracowania strategii architektury portfolio maja za zadanie znaleźć najlepsze rozwiązanie dla firmy działającej na określonym rynku i w określonych warunkach konkurencyjnych. Efektem końcowym zawsze jest osiągnięcie celu właścicieli, albo maksymalizacja wartości firmy albo maksymalizacja zysku.
Najczęstszymi pytaniami, na jakie opowiada strategia architektury portfolio są:

• Jaka jest rola marki korporacyjnej w oznakowaniu ofert?
• Pod jaką marką wprowadzać nowe lub kolejne oferty, aby unikać efektów kanibalizacji udziałów rynkowych i marż?
• Jaka jest optymalna liczba marek i submarek w portfolio?
• Jak alokować środki marketingowe pomiędzy poszczególne elementy portfolio?
• W które marki i oferty inwestować, które zamknąć lub sprzedać aby portfolio generowało maksymalne korzyści dla firmy?
• Na które rynki wchodzić a z których należy się wycofać?
• Jak połączyć portfolio dwóch firm po fuzji lub akwizycji?

Jak wynika z tych pytań, architektura marki i strategia portfolio polegają na integracji strategii wizerunkowej rynkowej i marketingowej ze strategią biznesową. Właściwa budowa i zarządzanie portfolio może przynieść firmie niewspółmiernie wysokie w stosunku do nakładów korzyści. Budowanie strategii architektury portfolio jest inwestycją o wysokim zwrocie zarówno w efektywności operacyjnej firmy, jak i jest narzędziem podnoszenia wartości firmy jako całości. Efektem wprowadzenia tej strategii jest zbudowanie trwałej przewagi konkurencyjnej na rynku.

Co rozumiemy pod pojęciem strategii architektury portfolio?

Architektura marki to sposób, w jak marka firmy i wszystkie ofertowe marki, submarki, linie ofertowe i asortymenty, którymi firma działa na rynku są ze sobą powiązane i między sobą zależne.

Strategia portfolio to podział zadań, ról i odpowiedzialności między poszczególne elementy oferty. Architektura marki mówi jaka jest logika i organizacja naszej kompletnej oferty, które elementy są nadrzędne, które są ze sobą połączone i jak się wzajemnie wspierają. Strategia portfolio opisuje w jaki sposób każdy z elementów opisanych w architekturze konkuruje na rynku, do kogo jest skierowany, czym się wyróżnia. Architektura marki odpowiada za skalę działania firmy, czyli budowanie udziałów rynkowych. Strategia portfolio odpowiada za efektywność operacyjną, czyli za jak najwyższe marże.

Prezentacja tych elementów odwzorowuje odwieczny spór między działami handlu i marketingu. Między planowaniem krótkoterminowym, sprzedażą tu i teraz, a konsekwencjami działań w przyszłości i budowaniem efektów za czas jakiś. Z perspektywy doświadczeń rynkowych można stwierdzić, że najtrudniejszą rzeczą w zarządzaniu architekturą portfolio nie jest wprowadzanie nowych ofert a ich likwidowanie. Wynika to z faktu, że likwidacje słabszej oferty czy pozbycie się marki traktujmy jako zmniejszenie sprzedaży i udziałów rynkowych, oddanie pola konkurencji. W rzeczywistości, decyzje o zamykaniu ofert mają na celu poprawę efektywności biznesu jako całości i pozwalają lepiej wykorzystać posiadane zasoby - ludzi, środki finansowe i przede wszystkim czas.