Błędne jest przekonanie, że budowanie silnej marki nie wymaga aktywnego wsparcia i stałego zaangażowania ze strony ścisłego kierownictwa.

Jeśli znasz "Teorię niekompetencji" Laurenca Petera, to wiesz, że ludzie awansują aż do… poziomu osiągnięcia swojej niekompetencji. To dlatego tak wielu menedżerów nie postępuje według ustalonych przez samych siebie reguł. Prawidłowość ta potwierdza się niestety również przy okazji pracy nad budowaniem silnej marki. Menedżerowie najwyższego szczebla, gdy zorientują się, że ich firma czy dana marka nie spełnia oczekiwań i nie przynosi zakładanych rezultatów, najczęściej stwierdzają, że wyłączną winę za taki stan rzeczy ponoszą pracownicy na co dzień mający kontakt z klientami.

Ich wina ma polegać, zdaniem menedżmentu, na podejmowaniu wobec klientów działań niezgodnych ze strategią przyjętą dla danej marki. W takiej sytuacji ścisłe kierownictwo wystosowuje specjalne monity i upomnienia do pracowników, których wzywa do podjęcia właściwych działań. Sami zaś wracają do swoich ulubionych zajęć, czyli kalkulacji stosunku obrotów do kosztów teraz i w przyszłości. Tymczasem budowanie silnej marki, jak podpowiadają obserwacje najskuteczniejszych firm, nie polega na zarządzaniu obietnicą składaną klientom, lecz na skutecznym wdrożeniu tej obietnicy w życie. Nie jest to możliwe bez silnego i stałego wsparcia ścisłego kierownictwa.


Całkowitej odpowiedzialności za budowanie marki nie można delegować do marketingu, HR czy działów operacyjnych.

Gdy dyrektor generalny albo prezes zarządu zorientuje się, że wyróżnienie się na rynku wymaga czegoś więcej aniżeli kilku frazesów wygłoszonych wobec menedżerów i pracowników niższego szczebla na dorocznym zebraniu czy telekonferencji z załogą, często dochodzi do kolejnego błędu. Polega on na zwróceniu się do jednego z wiceprezesów, np. ds. marketingu i sprzedaży, HR czy obsługi klientów, aby "załatwił sprawę". Tymczasem, jak powiedział prezes TBWA, jednej z największych na świecie agencji reklamowych: "Zarządzanie marką w coraz większym stopniu polega na zarządzaniu wszystkim, co robi dana firma".

Wszyscy kluczowi menedżerowie muszą tworzyć silny i zgrany zespół, którego naczelnym zadaniem jest odpowiedzialność za budowanie silnej marki i dostarczanie klientom pożądanych przez nich doświadczeń, za które gotowi są płacić. Wszyscy menedżerowie, niezależnie od miejsca w organizacji, mają do odegrania konkretną rolę w zarządzaniu doświadczeniem klientów. Niemniej największą z nich mają rzeczywiście przedstawiciele działów marketingu i sprzedaży, HR oraz obsługi klientów. Muszą oni działać wspólnie, niemal jak Święta Trójca, aby zoptymalizować zasoby, zaangażować ludzi w zmiany, ustalić stosowne, cross-funkcyjne procesy, a w końcu alokować budżet tak, by pozwoliło to na wdrożenie w całej organizacji strategii budowania silnej marki.

Tymczasem, jak wynika z badania silnych i słabych stron polskich przedsiębiorstw w budowaniu wysokiej dochodowości poprzez zdolność do zarządzania doświadczeniem klientów, przeprowadzonego w styczniu przez konsultantów Executive-Conversation, przedstawiciele ww. działów mają bardzo zróżnicowane stanowisko co do panującego między nimi partnerstwa (Produkcja - najniższa ocena: 49 proc. wskazań, a HR - najwyższa: 66 proc.).