Zarządzanie pracownikami w organizacjach projakościowych

Przeczytaj także: Zarządzanie kadrami: elementy, techniki i plany

Konflikt między oczekiwaniami a zachowaniami

Tam, gdzie istnieją oficjalnie sformułowane i przyjęte kodeksy etyczne, pojawia się kwestia zgodności zachowań z przyjętymi rozwiązaniami normatywnymi (Sims 2000). Konflikt między kodeksem etycznym a rzeczywistym zachowaniem, a nawet oczekiwaniem co do zmiany tych zachowań jest przyczyną spadku satysfakcji i zaangażowania, ale nie musi być przyczyną rezygnacji z pracy (Sims 2000). Z taką samą sytuacją można się spotkać w wielu organizacjach, które wdrożyły system zarządzania jakością tylko po to, aby uzyskać certyfikat. Pracownicy postrzegają różnice między tym, co zapisano w dokumentacji systemowej, a rzeczywistym postępowaniem, w związku z czym doświadczają spadku motywacji i satysfakcji (jeżeli takowa w ogóle istniała).

Istnieje przekonanie, że kodeksy i wyrażane w nich normy ułatwiają pracownikom podejmowanie właściwych decyzji. Pracownicy chcą polegać na swoich menedżerach, chcą im ufać. Badacze wielokrotnie podkreślali, że przełożeni powinni odgrywać rolę modelową – być „wzorcami godnymi naśladowania”. Właśnie dlatego w kryteriach modeli doskonałości głosi się potrzebę wyrażania i promowania zachowań etycznych.

Badania wykazują, że nieetyczne zachowania jednych osób wpływają na zachowania innych (Sims 2000). Kiedy liderzy są słabi, a grupa pracownicza przejawia nieetyczne zachowania, wówczas pracownicy też zaczynają podejmować nieetyczne decyzje. Wyjaśnienia takiej zależności można szukać w teorii zaufania i w teorii kosztów. Po pierwsze, brak zaufania do innych skłania ludzi do nieetycznych zachowań. Po drugie, w grupie zachowującej się nieetycznie wzrastają koszty etycznych zachowań.

Konflikt między normami etycznymi a rzeczywistymi zachowaniami jest obecny na każdym szczeblu struktury i ma skłonność do rozpowszechniania się. Przełożeni średnich szczebli zarządzania, którzy zauważają przejawy nieetycznych zachowań ze strony najwyższego kierownictwa, wykazują mniejsze zaangażowanie (Sims 2000). W TQM problemem są więc rzeczywiste motywacje top managementu do wdrożenia systemów koncepcji jakości.

Nawiązując do teorii luk jakości Parasuramana, można stwierdzić, że pomiędzy klientami wewnętrznymi powstają również podobne luki między:

• ustalonymi normami a rzeczywistym postępowaniem pracowników,
• treścią komunikacją a zachowaniami („co innego mówią, co innego robią”),
• deklaracjami adresowanymi do wszystkich interesariuszy a zachowaniami i wynikami pracy,
• certyfikacją personalną a oceną kompetencji,
• wysiłkiem jednostek i grup a wynikami i korzyściami (również w odniesieniu do innych – np. grup odniesienia),
• otrzymywanymi bonusami a warunkami kontraktowymi.

Oczekiwania dotyczą pensji, wysiłku, jaki jednostka musi ponieść, aby to wynagrodzenie otrzymać, systemu wartości organizacyjnych, możliwości rozwoju, jakości stosunków międzyludzkich itp. Ciągle niewiele wiadomo o roli oczekiwań. Kiedyś sądzono, że spełnienie oczekiwań będzie się przyczyniać do odczuwania satysfakcji. Wykazano jednak, że spełnienie oczekiwań nie zawsze idzie w parze z satysfakcją, co więcej – wyprzedzanie oczekiwań (np. w zakresie rozwoju umiejętności) może doprowadzać do dyssatysfakcji (Irving 2009).


Fragment pochodzi z książki „Zarządzanie pracownikami, klientami wewnętrznymi w organizacjach projakościowych” Marek Bugdol.




W książce omówiono problemy związane z zarządzaniem ludźmi w firmach, w których dominującymi koncepcjami zarządzania są TQM (zarządzanie przez jakość) oraz lean manufacturing.