Zarządzanie przedsiębiorstwem: gra do wspólnej bramki

Przeczytaj także: Zarządzanie łańcuchem dostaw - zintegrowane doskonalenie wyników

Różnica pomiędzy S&OP i IBP

IBP jest to proces prowadzony przez kierownictwo wyższego szczebla, na którym dokonuje się przeglądu oraz koryguje się rozłożone w czasie prognozy popytu, podaży, zmiany w portfolio produktów, kluczowe strategiczne projekty w firmie oraz ocenia się, jaki wpływ te zmiany i projekty będą miały na plany finansowe firmy. Proces ten odbywa się raz na miesiąc. Podstawą na ogół są plany w cyklu 24-miesięcznym.

S&OP jest procesem decyzyjnym, który wygładza istniejące plany taktyczne i operacyjne wszystkich funkcji biznesowych w firmie (zakupy, sprzedaż, marketing, produkcja, jakość, finanse, zarząd).

Głównym celem S&OP / IBP jest osiągnięcie porozumienia w sprawie jednolitego planu operacyjnego,
do którego kierownictwo zespołu zarządzającego zapewnia następujące zasoby: ludzi, sprzęt, materiały, czas i pieniądze w najbardziej skuteczny i opłacalny sposób, po to aby zadowolić klientów.

IBP jest procesem, który ewaluował i ma swoje korzenie w S&OP. W związku z tym pojawiły się różnice pomiędzy tymi procesami.

---

Czym różni się IBM od S&OP – siedem głównych różnic

1. Większa integracja finansowa niż w S&OP.
2. Włączenie planów strategicznych, inicjatyw i działań do procesów w firmie.
3. Większa integracja portfolio produktów niż w S&OP.
4. Ulepszony proces symulacji, modelowania i scenariuszy.
5. Lepsza przejrzystość w zarządzaniu operacyjnym i zarządzaniu ryzykiem.
6. Identyfikacja różnic pomiędzy planem budżetowym a rzeczywistością, efektywniejsze podejmowanie decyzji.
7. Prosta i skuteczna transformacja planów zbiorczych na plany szczegółowe i odwrotnie.

---

Etapy wdrożenia IBP

Wdrożenie IBP odbywa się w trzech podstawowych etapach:

1. Okres przedwdrożeniowy – przygotowanie uczestników, beneficjentów procesu, przedstawienie wartości wynikającej z wdrożenia dla klientów wewnętrznych i zewnętrznych.
2. Wdrożenie – ustalenie kalendarza spotkań, dokumentacji, procedury działań.
3. Okres powdrożeniowy – utrzymanie zaangażowania pracowników działów współpracujących, ciągła współpraca.

W okresie przedwdrożeniowym naturalną rzeczą jest to, że lider wdrożenia powinien mieć czas na rozpoznanie sposobu komunikacji, oczekiwań i poziomu zrozumienia głównych menedżerów w firmie. W łańcuchu dostaw komunikacja staje się wartością zazwyczaj wtedy, kiedy powstają zakłócenia w procesie. Zaczynają się wtedy odbywać spotkania mające na celu podjęcie działań eliminujących przyczyny problemu, komunikuje się klientowi posiadane możliwości dostarczenia towaru etc. Jednak są to działania nie dające dodatkowej wartości dla klienta, lecz eliminujące koszty braku towaru.

Komunikacja staje się wartością dla klienta wtedy, gdy np. można wyeliminować koszty zakłócenia procesu jeszcze przed ich powstaniem. Przykładem może być brak mocy produkcyjnych dla określonego asortymentu (awaria maszyny) i szybka komunikacja z inną fabryką koncernu w takiej sytuacji, dzięki czemu można wykonać dany asortyment. Komunikacja staje się wartością dla klienta również wtedy, kiedy wymaga się wiedzy na temat tego, co się dzieje z towarem w danej części kanału dystrybucji. Wiedza taka pozwala odpowiednio zaplanować i dostosować procesy w przedsiębiorstwie, uniknąć strat w postaci przezbrajania maszyn, zatrudniania dodatkowej siły roboczej. W systemie logistycznym obsługi klienta bardzo często pojawia się zapytanie ze strony klientów na temat wielkości zapasów dostarczanych produktów. Komunikacja na tym poziomie daje możliwości oszczędzania kosztów składowania towarów.

Rozpoznanie stylu i poziomu komunikacji z klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi oraz uświadomienie sobie zachowań pracowników w organizacji oraz rozwój ich kompetencji w zakresie komunikacji wewnętrznej jest podstawą wdrożenia systemu IBP. Celem jest eliminacja czynników negatywnych wpływających zarówno na komunikację wewnętrzną, jak i zewnętrzną. Może to być rozwój umiejętności menedżerskich tj. ustalanie celów, zarządzanie czasem, efektywna komunikacja, efektywne zarządzanie personelem, delegowanie zadań, cedowanie celów na członków zespołu, angażowanie w osiąganie celów, rozwój umiejętności osobistych pracowników poprzez rozwijanie świadomości efektywnej komunikacji, projekty wymagające pracy zespołowej, rozwój umiejętności osobistych tj. wyrażanie uczuć i krytyki.

Wdrożenie IBP

Wprowadzenie IBP do organizacji wymaga podjęcia określonych działań, które zagwarantują prowadzenie procesu w sposób właściwy i bez przeszkód.

---

Główne elementy implementacji IBP

• Wypracowanie systemu mierników, aby zwiększyć skuteczność planowania sprzedaży/ produkcji/finansów. Przy czym mierniki te wynikają z kaskadowania strategii i celów firmy na cele procesu planowania.
• Wybór metody sterowania zapasami wyrobów gotowych.
• Przygotowanie procedury i/lub instrukcji zintegrowanego planowania sprzedaży i operacji.
• Powołanie lidera i zespołu IBP.
• Wypracowanie narzędzi komunikacji, gromadzenia, przetwarzania i analizy danych na potrzeby IBP (np. Intranet).

---