Sformułowanie kierunków strategicznych oraz sposobu osiągnięcia celów nie jest możliwe bez zrozumienia trendów w otoczeniu firmy i uwzględnienia warunków zewnętrznych. Wyróżnia się tzw. otoczenie dalsze, na które składają się w szczególności warunki prawne, makroekonomiczne, socjologiczne i kulturowe prowadzenia biznesu, oraz otoczenie bliższe (tzw. konkurencyjne), które obejmuje nabywców (klientów), istniejących i potencjalnych konkurentów, oferentów produktów substytucyjnych oraz dostawców. Najistotniejszymi elementami otoczenia bliższego dla znakomitej większości biznesów są jednak klienci, bo to oni generują przychody, i konkurenci, ponieważ to ich liczba, wielkość i działania determinują obecne w sektorze poziomy cenowe, innowacje produktowe i ogólnie rzecz biorąc polityki marketingowe. Innymi słowy, konkurenci są niezmiernie ważną składową otoczenia bliższego, albowiem - potocznie mówiąc - gra się na tyle, na ile pozwala przeciwnik. Dlatego też analiza konkurencji jest istotnym elementem planowania strategicznego.

W pierwszym kroku należy odpowiedzieć sobie na pytanie, jakie elementy składają się na tzw. analizę konkurencji. Jej zakres nie jest z góry narzucony ani zamknięty i w dużej mierze zależy od modelu rynku i specyfiki branży, w której działa przedsiębiorstwo, a także od celów, którym mają służyć wyniki tej analizy. Z reguły jednak analizując konkurencję bierze się pod uwagę następujące czynniki:

• Liczba konkurentów i struktura konkurencji (z iloma przedsiębiorstwami konkurujemy i jaki jest rozkład sił w branży?);
• Główne wymiary (metody) konkurowania (czy konkurujemy przede wszystkim ceną, czy jakością oferty, a może siłą marki? jakimi kryteriami kierują się klienci przy wyborze produktu / usługi?);
• Wykaz najważniejszych konkurentów (kim są nasi najgroźniejsi rywale? – bardzo często najistotniejszymi konkurentami nie są najwięksi gracze w branży, lecz np. nowi mali konkurenci o dużej elastyczności działania);
• Pozycja najistotniejszych konkurentów w sektorze pod względem wielkości obrotu, liczby odbiorców itp. (jaka jest wielkość i udział rynkowy najgroźniejszych graczy sektora?);
• Kluczowe przewagi najważniejszych konkurentów (w którym z istotnych elementów wyróżniają się oni spośród innych graczy?);
• Strategie i polityki cenowe najważniejszych konkurentów (w jakim stopniu konkurują oni ceną? czy w sektorze dochodzi do wojen cenowych?);
• Strategie i polityki produktowe najważniejszych konkurentów (w jakim stopniu konkurują oni jakością / różnorodnością / cechami produktu / usługi?);
• Strategie i kanały dystrybucji najważniejszych konkurentów (jak wydajne, sprawne i marżowe są kanały zbytu?);
• Rozpoznawalność i wizerunek marek konkurentów (jak odbierani są w percepcji klientów?);
• Sytuacja finansowa najistotniejszych konkurentów (jakie osiągają wyniki finansowe i w jakiej są kondycji finansowej? czy mają wystarczające zasoby / zdolności do finansowania biznesu?);
• Kluczowi partnerzy najważniejszych konkurentów (kim są ich kooperanci / dostawcy i jaką wartość dodają do ich biznesu?);
• Plany i perspektywy rozwoju najważniejszych konkurentów (jakie mają cele strategiczne? jakimi sposobami planują się rozwijać? które elementy chcą wzmacniać? jaką docelową pozycję na rynku zamierzają zająć?);
• Kluczowe rynkowe szanse i zagrożenia najważniejszych konkurentów (które czynniki zewnętrzne sprzyjają, a co zakłócają rozwój konkurentów?).

Powyższe informacje mają bardzo duże znaczenie dla działania przedsiębiorstwa i powinny zostać uwzględnione na poziomie analizy strategicznej w procesie tworzenia strategii. Zebranie aktualnych, adekwatnych i wyczerpujących informacji według ww. indeksu to jednak dopiero połowa sukcesu.