Przywództwo w zarządzaniu przez jakość

Przeczytaj także: Zarządzanie pracownikami w organizacjach projakościowych

6. Balansować między systemem jakości a koncepcją TQM. W TQM balansuje się między indywidualizmem a kolektywizmem, między manipulacjami a empowermentem, między standaryzacją a innowacyjnością (Harnesk, Abrahamson 2007). Najpoważniejszym problemem jest zderzenie oddzielnych różnych kultur – kultury systemu jakości z kulturą zarządzania przez jakość – oraz odejście od myślenia w kategoriach standardów, procedur i kart kontrolnych w stronę myślenia holistycznego, zorientowanego na możliwości wykorzystania procesów integracyjnych, socjalizacyjnych.

Wymienione powyżej kompetencje i zadania należy uzupełnić o cechy kompetencji jakościowych opisane w rozdziale poświęconym propozycji zarządzania zasobami ludzkimi (np. umiejętności formułowania biznesplanów, planowania strategicznego, zarządzania ciągłością biznesu, analizowania ryzyka oraz skutków uszkodzeń itp.).

Wymiary przywództwa

Doceniając istotę przywództwa, słusznie twierdzi się, że w realizacji programów jakościowych należy się odwoływać nie do siły, lecz przekonywania, perswazji i negocjacji. Pracownicy, którzy dążą do doskonalenia jakości, powinni być przekonani, że podejmowane działania są dobre. Słowo „dobre” jest jednak różne rozumiane. Praca może być związana z satysfakcjonującymi odczuciami, wynikami i przekonaniami moralnymi, dlatego Guillén i González (2001) zaproponowali, aby jakościowe przywództwo rozpatrywać w trzech różnych wymiarach: technicznym (odnoszącym się do wyników pracy), psycho-emocjonalnym (nawiązującym do satysfakcji) i etycznym (związanym z etycznym postępowaniem samych przywódców). Taki podział wykonany po rzetelnej analizie różnych koncepcji przywództwa jest jak najbardziej uzasadniony. Uwzględniając jednak zadania realizowane przez przywódców i znaczenie wartości organizacyjnych w doskonaleniu jakości, można sformułować listę podstawowych wymiarów jakościowego przywództwa:

1. Wymiar etyczny. Jest związany z kompetencjami niezbędnymi do kreowania wartości etycznych. Wymaga umiejętności analizowania wartości, poszukiwania ich źródeł, odnajdowania miejsc, w których istnieje wyraźny deficyt wartości itp.

2. Wymiar społeczny. Przejawia się zdolnościami do tworzenia ról społecznych wymaganych w konkretnej koncepcji zarządzania. Jednym z najważniejszych elementów tego wymiaru jest komunikacja społeczna.

3. Wymiar strategiczny. Wynika z konieczności tworzenia strategii i polityki jakości. W praktyce realizacja strategii prawie zawsze się wiąże z dylematami etycznymi i z koniecznością zacieśnienia współpracy między klientami a dostawcami.

4. Wymiar narzędziowy. Polega na znajomości narzędzi jakości, na umiejętności ich wykorzystania i przekazywania innym pracownikom.

5. Wymiar operacyjny. Wymaga znajomości wartości operacyjnych oraz podstaw zarządzania i projektowania organizacji. W praktyce wymiar operacyjny przejawia się zdolnością do wdrażania systemów jakości i podkryteriów modeli doskonałości.

Bariery

Na podstawie przeprowadzonych studiów (Oakland 1995; Guillén, González 2001; Shackleton, Wale 2003) oraz własnych obserwacji auditowych wymienię niektóre bariery realizacji zasady6 przywództwa:

1. Utożsamianie przywództwa z funkcją kierowniczą. W zarządzaniu przez jakość należy wyraźnie odróżnić zadania i obowiązki podejmowane przez poszczególnych kierowników od zadań wykonywanych (a nie narzucanych) przez przywódców. Na przykład w normie ISO 9001 dokładnie określono obowiązki kierownictwa, a w TQM są opisane zadania najwyższego kierownictwa (np. szkolenie, delegowanie władzy, sterowanie procesami, monitoring, motywacja). Nawet w klasycznych podręcznikach dotyczących TQM (np. Oakland 1995) pojęcie to jest tożsame z pojęciem lidera i kierownictwa.

2. Wygórowane oczekiwania. Od przywódców oczekuje się wielu umiejętności, wręcz idealnego postępowania. Na przykład zgodnie z modelem EFQM przywódcy powinni: rozwijać misję i wizję organizacji, wspierać zachowania etyczne, angażować się w doskonalenie systemu jakości, udzielać wsparcia osobom zaangażowanym w doskonalenie jakości, dążyć do empowermentu, utrzymywać bezpośrednie kontakty z klientami, prowadzić otwartą komunikację, promować równość i sprawiedliwość, wzmacniać kulturę organizacyjną, dążyć do innowacji, a także identyfikować czynniki sprzyjające zmianom wewnętrznym i zewnętrznym. Nawet jeżeli traktuje się owe zadania w kategorii celów, to i tak pojawia się pytanie, czy istnieją osoby obdarzone takimi wybitnymi talentami i radzące sobie z wszelkimi ekonomicznymi utrudnieniami. Zakłada się, że pracownicy po kilku szkoleniach mają posiąść cały zestaw kompetencji jakości. Zmiany kadry z kolei mogą powodować, że nastąpi zbyt radykalne przeprojektowanie organizacji.