Przywództwo w zarządzaniu przez jakość

Przeczytaj także: Zarządzanie pracownikami w organizacjach projakościowych

3. Niedostrzeganie specyfiki TQM. W literaturze poświęconej stricte zarządzaniu przez jakość przedstawia się warunki, jakie musi spełniać efektywne przywództwo. Najczęściej wymienia się konieczność opracowania misji, wizji strategii jakości oraz rozwoju misji i strategii (Oakland 1995). Takie zadania nie odbiegają jednak od tego, co przywódcy muszą czynić w innych organizacjach. Istotą przywództwa jest bowiem: tworzenie wizji przyszłości i planów umożliwiających realizację tej wizji, dążenie do tego, aby pracownicy rozumieli wizję i zgodzili się ją realizować, dopingowanie ludzi do urzeczywistnienia wizji oraz do pokonywania przeszkód i barier, a także doprowadzanie do wyraźnych zmian (Shackleton, Wale 2003).

4. Nowe i nie zawsze sprecyzowane zadania kierownictwa. TQM stanowi zagrożenie dla przełożonych. Po pierwsze, dlatego że w organizacjach zorientowanych na jakość dochodzi do delegowania władzy i uprawnień. Po drugie, dlatego że pracownicy szczebla wykonawczego przejmują niektóre funkcje decyzyjne należące do tej pory do przełożonych średnich szczebli zarządzania. Realizacja zasady przywództwa wiąże się nie tylko z koniecznością znajomości narzędzi jakości i pewnych technik, ale przede wszystkim z umiejętnościami kreowania odpowiedniego środowiska pracy sprzyjającego doskonaleniu jakości. Polega więc na umiejętności zarządzania zmianami, zróżnicowaniem kulturowym i relacjami zewnętrznymi, operacjonalizacji strategii itp.

5. Zmiany personalne. W niektórych badaniach zauważono jeszcze jedną barierę doskonalenia jakości – bardzo dużą zmienność w składzie osobowym zarządów. Istnieje więc znaczne ryzyko braku ciągłości podejmowanych działań projakościowych.

6. Brak powiązania między przywództwem a zaangażowaniem. Przywódcą jest ten, kto wpływa na zachowania projakościowe, ale nie stosuje przymusu. Menedżerowie tymczasem, wprowadzając zasadę: „zaangażowani są wszyscy pracownicy”, stosują różne metody i nie zawsze potrafią przekonać pracowników do tego, że doskonalenie jakości jest wspólnym interesem (Guillén, González 2001).

Identyfikacja wymiarów i barier przywództwa pozwala na wytyczenie programów doskonalenia jakości przez przywództwo. Jeżeli definiuje się przywództwo jako proces, to należy pamiętać o organizacyjnych warunkach funkcjonowania przywódców, o relacjach między pracownikami i interesariuszami, o odpowiednim doborze przywódców i ich alokacji w organizacji. Proces ten nie jest łatwy, zważywszy na relacje, jakie zachodzą między samymi przywódcami, i na ich pozycje w strukturze władzy.

Fragment pochodzi z książki „Zarządzanie pracownikami, klientami wewnętrznymi w organizacjach projakościowych” Marek Bugdol.




W książce omówiono problemy związane z zarządzaniem ludźmi w firmach, w których dominującymi koncepcjami zarządzania są TQM (zarządzanie przez jakość) oraz lean manufacturing.