eGospodarka.pl › Wiadomości › Publikacje › Pogromca mitów gazowych. Wywiad z Mariuszem Zawiszą, prezesem PGNiG

Pogromca mitów gazowych. Wywiad z Mariuszem Zawiszą, prezesem PGNiG

2015-10-21 10:06

Przeczytaj także: PGNiG wprowadza znaczne rabaty dla odbiorców hurtowych gazu

To weźmy na warsztat inny gazowy mit w PGNiG – restrukturyzacje. Każdy nowy zarząd w tej spółce zapowiadał wielką restrukturyzację, a potem się okazywało, że nic z tego nie wyszło.

Nie przypominam sobie, żebym obiecywał jakąś wielką restrukturyzację. Obiecywałem działania poprawiające efektywność całej Grupy Kapitałowej, uwzględniające uwarunkowania rynkowe i wyzwania, które stoją przed PGNiG.

Ale ta restrukturyzacja w strategii PGNiG zawsze się pojawiała.

Zawsze wolałem mniej mówić, więcej robić. Pozytywnie zaskoczyć niż rozczarować. A co do restrukturyzacji, to myślę, że to mój konik. Oprócz pracy na rzecz rozwoju biznesu przykładam też dużą uwagę do optymalizacji trwających procesów. Nigdy nie jest tak dobrze, żeby nie mogło być lepiej. Rzeczywistość i realia, w których funkcjonuje Grupa zmieniają się bardzo dynamicznie. Stąd potrzeba restrukturyzacji i podnoszenia efektywności.

Chyba też z takim założeniem został pan tutaj ściągnięty?

To prawda. Dlatego przy restrukturyzacji położyliśmy bardzo duży nacisk na obniżenie kosztów. Zmniejszyliśmy zatrudnienie o ok. 5 tys. ludzi. Zostaliśmy przy poziomie wynagrodzeń z roku 2013, wtedy były stosunkowo duże podwyżki (ponad 7 proc.). Poza tym z dużą atencją podeszliśmy do budowania kultury holdingowej. Ze wszystkimi spółkami PGNiG podpisaliśmy umowy holdingowe, które jasno regulują jednolitą politykę całej grupy.

Były duże dysproporcje?

Były spore różnice w podejściu do biznesu. Stworzenie umowy holdingowej, która implementuje jednorodne rozwiązania scala grupę, tworzy jednorodne podejście do biznesu. Ogólnie wyniki naszych spółek się mocno poprawiły.

Te najbardziej istotne rozwiązania, które udało się panu wdrożyć w Grupie PGNiG?

Na przykład jednorodne podejście do zarządzania kosztami, do zarządzania majątkiem. Wprowadziliśmy politykę „dezinwestycji” zbędnego majątku. Udało się zoptymalizować politykę zakupową, zracjonalizować poziom zatrudnienia, generalnie obniżyć koszty operacyjne. Działania efektywnościowe tylko w ubiegłym roku przyniosły ponad 300 mln zł oszczędności. Docelowo, do końca 2016 r. będzie to ponad 800 mln zł. Uruchomienie tych działań poprzedzone zostało ekspercką analizą rynku polskiego i europejskiego. W związku z liberalizacją rynku gazu w Polsce, musieliśmy podjąć szereg działań, które mają przystosować Grupę PGNiG do funkcjonowania w warunkach konkurencji. Scenariusze rozwoju sytuacji rynkowej zakładają utratę części rynku. Podobna sytuacja dotyczyła w przeszłości innych firm, dominujących na największych rynkach europejskich, jak Niemcy czy Francja. Firmy te (m.in. RWE, E.ON, GDF-SUEZ), przygotowując się do utraty pozycji dominującej , również przeprowadzały radykalne programy oszczędnościowe, liczone w miliardach euro.

Wszystko, o czym pan powiedział, to w sumie taki trochę elementarz zarządzania grupą. Aż dziw, że do tej pory tego brakowało w PGNiG.

Zarządzanie nie jest sztuką przesadnie finezyjną. Proste rozwiązania są zwykle najbardziej skuteczne.

Jak to się przekłada na strategię całej Grupy PGNiG?

Strategię ogłosiliśmy pod koniec roku 2014. Precyzyjnie nakreśliliśmy działania, na których się koncentrujemy. Opisaliśmy dziedziny biznesu, w których chcemy aktywnie działać. Przekazaliśmy wszystkim interesariuszom, co jest dla nas silnikiem, a co stabilizatorem. Motorem wzrostu jest i będzie dla nas biznes wydobywczy – w kraju i za granicą. Idąc tym tropem, kupiliśmy cztery złoża od Totala w Norwegii. Tym samym podwoiliśmy wydobycie w tym kraju. Równie dużą uwagę kierujemy na krajowe wydobycie i jego intensyfikację, a także poszukiwania nowych złóż. Kładziemy też nacisk na handel hurtowy i detaliczny. Istotna jest maksymalizacja przesyłów z biznesu wytwórczego i dystrybucyjnego. Równolegle przykładamy wagę do efektywności działania – stąd duży reżim w prowadzeniu programu poprawy efektywności.

To jest plan rozwoju PGNiG w dłuższym okresie?

Tak, to program na najbliższych kilka lat: inwestowanie w upstream, aktywa inwestycyjne chcemy także rozwijać w oparciu aktywa ciepłownicze. Oczywiście szukamy także okazji na rynku. Mamy apetyt na inwestycje.

Doceniam fakt, że w dość pragmatyczny sposób nie epatuje pan łupkami…

Jeszcze raz powtórzę: wolę pozytywnie zaskoczyć, niż rozczarować. A z łupkami w Polsce było odwrotnie. Fala euforii była niewspółmierna, jak się później okazało, do możliwości wydobywczych. Ale na pewno nie można i nie należy przekreślać tego projektu. Trzeba obserwować rozwój technologii, z determinacją czynić próby… Natomiast na razie nie jest to projekt, który może nam dać szybki sukces. Warto pamiętać, że to jest bardzo złożony proces, który na przykład w Stanach Zjednoczonych krystalizował się przez dziesięciolecia. No i warto przypomnieć, że wszystko odbywało się w zupełnie innej warstwie zasobowej i na innych uwarunkowaniach geologicznych niż w Polsce. Myślę, że jeśli chodzi o gaz łupkowy, to wszystko jeszcze przed nami. Ale trzeba mierzyć siły na zamiary. Jestem przekonany, że w pewnym momencie dojdziemy do takiego etapu rozwoju technologii, że będziemy w stanie sięgnąć do wielu zasobów geologicznych, które kryje ziemia – nie tylko do gazu łupkowego. Ale to jest kwestia czasu i determinacji. Przy aktualnej cenie gazu projekty, które są technologicznie kosztowne, na razie muszą zejść na drugi plan.

Co z aktywnością PGNiG w Libii?

W Libii sytuacja jest bardzo niestabilna. W takich warunkach ciężko prowadzić biznes. Tam występują sytuacje, które ocierają się o zagrożenie życia. Nie mamy apetytu na inwestowanie w krajach pogrążonych w regularnym konflikcie zbrojnym.

A w Pakistanie?

Wydaje się, że w Pakistanie potrafimy zarządzać ryzykiem. Tam osiągamy już nawet jakiś liczący się poziom wydobycia. Ale generalnie, jeśli chodzi o zagranicę, staramy się działać tylko w stabilnych regionach. Stąd kontrakty w Norwegii czy Kanadzie. No i myślę, że za chwilę mogą się pojawić jakieś nowe okazje…

Konkretnie, jakie?

[uśmiech] Jesteśmy na etapie penetracji możliwości akwizycyjnych.

W przyszłym roku?

Kto wie, kto wie… Z punktu widzenia kilku przedsięwzięć, które realizujemy, to jest realne.

Współpraca: Maria Szurowska

Przeczytaj także: