Do tego celu świetnie nadaje się wydana właśnie książka „Zrozumieć zarządzanie” E. Kirejczyka (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2008). Przedstawia ona 295 pytań związanych z całym zakresem zarządzania firmą, ludźmi, zasobami i procesami. Poniżej znajdziesz trzy pytania i odpowiedzi — dotyczące autorytetu kierownika, przyczyn nadmiernych kosztów oraz składników płacy roboczej. Wykorzystanie za zgodą Wydawcy.

Z czego wynika autorytet osobisty i jakie ma znaczenie we współczesnych organizacjach?

Poszukiwanie źródeł autorytetu osobistego było przedmiotem licznych badań prowadzonych przez psychologów, teoretyków zarządzania i praktyków władzy. Badania te nie dały zadowalającej odpowiedzi ani co do źródeł autorytetu osobistego, ani co do uniwersalnej recepty na bycie przywódcą, niezależnie od czasu i miejsca ich prowadzenia.

Teorii przywództwa jest tak wiele, że mówi się raczej o grupach teorii niż o pojedynczych koncepcjach. Podstawowe grupy to:

• teorie cech — poszukujące źródeł fenomenu przywództwa w osobistych cechach przywódców takich jak inteligencja, wzrost, donośność głosu i dziesiątki (lub nawet setki) innych mniej lub bardziej rozsądnych,
• teorie zachowań — mówiące, że przywódcą zostaje się nie dzięki swym cechom, ale zachowaniom; prawdziwość tych teorii oznaczałaby, że przywódców można po prostu wyszkolić, co dotychczas znalazło najwyżej częściowe potwierdzenie praktyczne,
• teorie sytuacyjne — według których nie ma uniwersalnej recepty na bycie przywódcą, a pożądane cechy i zachowania zmieniają się wraz ze zmianą sytuacji.

Z praktycznego punktu widzenia wydaje się, że najistotniejszym elementem tworzenia wizerunku przywódcy jest głoszenie stałych, zrozumiałych w odbiorze i stanowczych (związanych z wiarą w powodzenie własnych planów) poglądów oraz odpowiadające im komunikaty pozawerbalne. Są to prawdopodobnie konieczne, ale niewystarczające elementy budowy autorytetu osobistego, a ich uzupełnienia należałoby szukać wśród sygnalizowanych powyżej wielu teorii przywództwa.

Dla wszystkich organizacji najkorzystniejsza jest sytuacja, w której władza osobista wspiera władzę formalną czyli gdy osoby na stanowiskach kierowniczych są obdarzone autorytetem osobistym. Brak autorytetu nie musi przeszkadzać w bieżącym administrowaniu, ale na pewno ujawni się w sytuacji kryzysowej, gdy trzeba będzie wstrzymać objawy niezadowolenia lub poderwać ludzi do ponadprzeciętnego wysiłku.

Jakie są najczęstsze organizacyjne przyczyny nadmiernych kosztów operacyjnych?

Przyczyn nadmiernych kosztów operacyjnych jest wiele. Mogą one zależeć od czynników technicznych (przestarzałe wyposażenie produkcyjne, zła jakość surowców), finansowych (drogie kredyty operacyjne), rynkowych, ale bardzo często również organizacyjnych. Typowe organizacyjne przyczyny nadmiernych kosztów procesów operacyjnych to:

• przestoje produkcyjne spowodowane brakiem zamówień, odcinkowymi brakami czynników lub złą koordynacją prac,
• nadmierne zapasy, w tym wyrobów gotowych,
• koszty przezbrajania stanowisk pracy obejmujące zarówno bezczynność maszyn, jak i wynagrodzenia pracowników wykonujących tę operację, oraz spadek wydajności pracy i wzrost liczby błędów w początkowym okresie realizacji nowych zadań,
• nadmierna liczba elementów produkowanych wyrobów,
• nadmierne zróżnicowanie elementów i podzespołów; przeciwdziała temu zużycie tych samych elementów do wytwarzania różnych wyrobów finalnych,
• koszty procesów technologicznych; elementy powinny być wytwarzane w możliwe jak najmniejszej liczbie operacji (ruchów roboczych),
• koszty powtarzania procesów technologicznych (np. wielokrotnego podgrzewania tej samej partii stali),
• zbędne ruchy robocze; nauka zarządzania zaczęła się od prac nad zoptymalizowaniem ruchów roboczych, ich czasu trwania i wkładanego w nie wysiłku,