W 1989 roku Al Ries i Jack Trout zadali dwa mądre pytania: „Cóż nam przyjdzie z długofalowych planów strategicznych, jeśli nie możemy przewidzieć przyszłych ruchów konkurencji?” i „Jak możemy zareagować na działania konkurencyjnych firm, jeśli nasze zasoby są skrępowane długoterminowymi planami?” (źródło: „Marketing do góry nogami”, A. Ries, J. Trout, Wydawnictwo IFC Press, 1999). Niestety, większość ludzi biznesu popatrzyło wokół siebie bezmyślnym wzrokiem, pokiwało głowami i wróciło do swojej pracy, do swoich problemów w stylu „jak sprzedać więcej sztuk produktu” i „jak zdobyć większy udział w rynku niż konkurent A”. Nie chciało im się rozmawiać z klientami i szukać w ich umysłach zyskownych kierunków myślenia, a może bali się pokazać szefowi projekt bez skrupulatnych wyliczeń ROI i analizy korporacyjnej synergii z istniejącymi działaniami.

W 1997 roku wykładowca i doradca zarządzania Gareth Morgan zaproponował innowacyjny model zarządzania oparty na metaforze „kopiec termitów”. Kopiec termitów powstaje z przypadkowych działań, którymi kieruje ogólny zmysł celu i kierunku, ale efekt końcowy nie jest ściśle określony. Nie ma kierownika budowy, a żeby było jeszcze ciekawiej — termity są ślepe. Potrafią za to działać z nastawieniem przyrostowym, elastycznie podejmować działania opierając się na efektach kolegów, wykorzystywać nadarzające się okazje, współpracować z innymi. Ten model zarządzania został poparty przykładem George’a, menedżera szkoleń w koncernie zasobów naturalnych o wartości 8 mld dolarów (w: „Wyobraźnia organizacyjna”, G. Morgan, Wydawnictwo Naukowe PWN, 2001). I znów — metafora zarządzania jako kopca termitów wzbudziła pewne zainteresowanie, ale większości menedżerów znów nie chciało się wychodzić poza wygodne ramy struktury organizacyjnej ani pomagać innym działom w firmie.

Oba te podejścia podkreślały niesamowite efekty, jakie można uzyskać dzięki zmianie podejścia z kontrolno-planistycznego na spontaniczno-wspierające. Zarówno Ries i Trout, jak i Morgan przytaczali liczne przykłady udanych przedsięwzięć, które odniosły sukces DLATEGO, że były realizowane w ten sposób. Mimo to trend pozostał ukryty, realizowany jedynie przez maniaków.

Rok 2006. William Easterly, były ekonomista Banku Światowego, przedstawia absurd, bezsilność i brak efektów systemu instytucji i działań, który został powołany do walki z biedą na świecie. W ciągu 50 lat istnienia systemu wpompowano w niego zawrotną kwotę 2,3 biliona dolarów. System został dokładnie zaplanowany, działania zaprojektowane, budżety ustalone, łańcuchy odpowiedzialności i wykonawców przygotowane. Tymczasem efekty są mizerne — wciąż brakuje leku na malarię po 12 centów za dawkę czy moskitiery za 4 dolary (za: „Brzemię białego człowieka”, W. Easterly, Wydawnictwo Naukowe PWN, 2008). Sam system natomiast ma się nieźle, tyle że wciąż potrzebuje pieniędzy. Jeszcze więcej pieniędzy — oczywiście na realizację swojej misji.