Tydzień 28/2005 (11-17.07.2005)

Przeczytaj także: Tydzień 27/2005 (04.07-10.07.2005)

• Według GUS czerwcowa inflacja w Polsce spadła do 1,4%.
  
• Podstawowa stopa procentowa ustalona przez RPP wynosi dziś 5%. Jednak coraz więcej ekspertów jest zdania, że jest jeszcze spora przestrzeń do obniżki stóp procentowych, nawet o 75 punktów bazowych, czyli do poziomu 4,25%. Tego też zdania są członkowie RPP – M. Pietrewicz, M. Noga i J. Czekaj.
  
• Według GUS i NBP rośnie eksport i import. NBP poinformował, że w maju eksport wzrósł o 9,9% r/r (w kwietniu o 5,6% r/r), a import wzrósł o 11,9% r/r (w kwietniu był spadek o 9,7% r/r). Według GUS za pierwsze pięć miesięcy roku eksport wzrósł o 20,5%, a import tylko o 9,1%.
  
• Według Ministra Gospodarki w połowie roku bezrobocie spadnie poniżej 18%, w końcu roku będzie na poziomie ok. 17%.
  
• Według NBP wartość udzielonych przez banki kredytów wzrosła z 29,2 do 31,3 mld zł. W tej liczbie zawieraja się kredyty konsumpcyjne, ratalne i samochodowe.
  
• Największa polska firma gazowa Polskie Górnictwo Naftowe i Gazownictwo ma szanse zadebiutowania jesienią na giełdzie. Jej roczne przychody wynoszą 8,5 mld zł, a zysk netto 0,75 mld zł.
  
• Południowy Koncern Energetyczny powołał do życia Południowy Koncern Węglowy, który będzie zatrudniał 5,5 tys. pracowników i dostarczy elektrowniom 5,5 mln ton węgla. W ciągu najbliższych kilku tygodni PKE przedstawi koncepcję powiązania kapitałowego ze spółką energetyczną Enion.
  
• PKP sprzedały 37% pakiet udziałów w Koksowni Przyjaźń za 560 mln zł. Nabywcą jest Jastrzębska Spółka Węglowa (ma ona teraz 88% udziałów). Spodziewane jest przekazanie JSW po 73% akcji koksowni w Zabrzu i w Wałbrzychu.
  
• Prawdopodobnie LOT wybierze Boeinga i kupi u niego nowe samoloty.

Komentarz do wydarzeń gospodarczych

---

SUKCES I PORAŻKA W BIZNESIE

Czas dla każdego sukcesu (nie tylko biznesowego) jest niczym korozja. Niektóre pomniki dawnych sukcesów pokrywa gustowną patyną, a po innych pozostawia tylko małowartościową rdzę... Taką tezą rozpocząłem kiedyś wykład o losie menedżerskich sukcesów, o dziełach życia wielu menedżerów. Teraz kontynuujac ten temat chcę powiedzieć kilka zdań o specyficznym duecie - syjamskich braciach w menedżerskim życiu, o ich życiowych sukcesach i porażkach.

Każdy menedżer i każdy biznesowy team chce odnieść sukces i nie ma w tym nic nadzwyczajnego. Trywialne jest też stwierdzenie, że rezultat każdego przedsięwzięcia zależy w głównej swojej części od jego fazy przygotowawczej. Słabością wielu z tych przygotowań jest to, że ich uczestnicy mają przede wszystkim na uwadze odniesienie sukcesu i temu celowi poświęcają swoją uwagę, rzadziej myślą o tym co zrobią, gdy nie uda im się wygrać w rywalizacji z innymi, jeśli przedsięwzięcie skończy się porażką, czy nawet klęską. Nic więc dziwnego, że gdy potem sprawy nie idą zgodnie z przyjętymi wcześniej założeniami bywają zaskoczeni, często też tracą wiele ze swoich atutów, co jeszcze bardziej zwiększa niebezpieczństwo przegranej, zwiększa poziom strat.

Ambitni menedżerowie najczęściej działają w pobliżu granicy swoich możliwości i dlatego mają w swoich losach przeplatankę sukcesów i porażek. Rzadko zdają sobie sprawę z tego, że w życiu zawodowym takich menedżerów jedno jest pewne: w ich własnym przekonaniu kończy się ono w zdecydowanej większości porażką! Z niedowierzaniem zapytasz: dlaczego? To proste, bo albo pod koniec kariery menedżer przegrywa z kimś młodszym w kierowanej przez siebie firmie lub rezygnują z niego, bo już nie odnosi oczekiwanych sukcesów w konkurencyjnym otoczeniu, a jeśli tak się nie zdarzy, to przychodzi kiedyś wreszcie słuszny wiek, a z nim odejście na „zasłużony odpoczynek”. I nie jest ważne z jakiego powodu kończy się kiedyś ta menedżerska przygoda, menedżer zawsze ma poczucie, że koniec nadszedł za wcześnie, że czegoś niedokończył mimo, że miał jeszcze kilka dobrych (a nawet znakomitych) pomysłów, bo... bo... bo... itp. Wyjątki od tego, jak zresztą od każdej reguły są i zdarzają się tacy, którzy mobilizują całą życiową wiedzę, doświadczenie oraz inteligencję i rzucają wyzwanie ludziom i swemu biznesowemu otoczeniu, nierzadko wygrywając...

Marzeniem zawodowym każdego menedżera jest opanowanie umiejętności trwałego odnoszenia sukcesów. Wszyscy zdajemy sobie z tego sprawę, że sposób postępowania gwarantujący trwały sukces, zwany niekiedy strategią sukcesową to umiejętność rzadka, granicząca ze sztuką. Chociaż wiemy, że uniwersalnej, praktycznej recepty na trwały sukces nie ma, to jednak problem poszukiwania strategii sprzyjającej odnoszeniu ciągłych sukcesów, w każdej sytuacji zawodowej praktycznie nigdy nie znika z pola widzenia menedżera. Każdy musi jej poszukiwać, musi bowiem budować własną strategię, każdorazowo jak najlepiej dopasowaną do aktualnej pozycji zawodowej, swoich możliwości i warunków w których działa.

Na ogół menedżerowie doskonale zdają sobie sprawę z czasowej nietrwałości ich sukcesów. Wiedzą oni, że sukces to rezultat zakończonych już działań całej firmy i w momencie jego osiągnięcia jest on już w większości przypadków przeszłością, elementem historii. Jeśli z odniesionym sukcesem może menedżer sam coś pożytecznego zrobić, to co najwyżej możne uczynić z niego siłę napędową swoich działań skierowanych w przyszłość! Jednak warto, by fetując największe sukcesy nawet na moment nie stracił on świadomości tego, że żaden pomysł na sukces nie jest wiecznie aktualny, tak jak żaden sukces też nie trwa wiecznie. Proces starzenia się nawet najlepszego pomysłu nie rozpoczyna się w chwili, gdy zaczyna się o nim myśleć i planuje się przedsięwzięcie. On zaczyna się starzeć dużo wcześniej i to starzenie trwa przez cały czas, bez przerwy. Zaś od chwili, gdy zostanie przedstawiony na rynku, zostanie pozytywnie przyjęty i można mówić o sukcesie - proces starzenia się tego pomysłu ulega raptownemu przyspieszeniu. Jego kres wyznacza zwykle rynek odbiorców, a proces ten w istotny sposób przyspieszają konkurenci.

Samo zdefiniowanie pojęcia strategia sukcesowa nie jest proste, myślę, że przy innej okazji bardziej rozwinę go. Jednak w moim przekonaniu jednym z jej elementów jest umiejętność znajdywania w planowanym długookresowym działaniu takich cząstkowych celów i takiego optymalnego podziału swoich działań na etapy, by każdy z nich po zakończeniu umożliwiał osiągnięcie cząstkowych sukcesów rynkowych, by dawał też poczucie bezpieczeństwa i świadomość poruszania się we właściwym kierunku, by rezultaty stwarzały możliwość określenia miejsca w którym jesteśmy na tle całego otoczenia rynkowego. Te cząstkowe cele i etapy muszą być odpowiednio zsynchronizowane z dynamiką rynkową w danej dziedzinie i do niej dopasowane. Jeżeli przyjąć, że celem menedżera jest zapewnienie firmie trwałego rozwoju, to jedynym sposobem jest tu posiadanie takiej strategii, której realizacja zapewni jej sekwencję kolejnych sukcesów, a każdy bieżący sukces będzie bazą do kolejnego etapu przedsięwzięcia, natomiast w przypadku porażki da możliwość utrzymania kontroli nad jej dalszym działaniem, stwarzając nowe możliwości rozwojowe. Uważam, że bardzo ważną jest tu umiejętność wykorzystywania efektów sukcesów cząstkowych i zdolność do przekształcania ich w siłę napędową następnych etapów.

Jest takie powiedzenie, które może w nieco przejaskrawionej formie prezentuje moje sugestie dla menedżerów w zakresie spraw omawianych w tych rozważaniach. Zaczyna się ono od pytania: czy jest coś gorszego niż nieosiągnięcie sukcesu? Odpowiedź zaś brzmi następująco: tak, jest nim nieumiejętne wykorzystanie efektów sukcesu lub nawet całkowite niewykorzystanie jego efektów. Myślę, że w tym powiedzeniu jest zawarta głęboka prawda, którą chciałbym przekazać moim czytelnikom, a która określa warunek trwałego sukcesu określonej osoby, zespołu lub firmy w dłuższym horyzoncie czasowym... Umiejętność pełnego wykorzystania nawet najmniejszego sukcesu jest zaawansowaną umiejętnością menedżerską, a nawet sztuką tak, jak jest nią zdolność wykorzystania przez żeglarza najmniejszego podmuchu wiatru...

Menedżerowie, a mówiąc ogólniej ludzie sukcesu często są samotni, bo samotnie analizują każde przedsięwzięcie ważąc przedstawione argumenty za i przeciw. Są sami, gdy w chwili sukcesu myślą: co dalej? Są jeszcze bardziej samotni, gdy przeżywają porażkę lub klęskę. Mimo to są innym potrzebni, a niekiedy nawet niezbędni, by ci inni niekiedy słabsi, a czasami też wygodni mieli poczucie bezpieczeństwa.

Nasz kraj to dziwny kraj. Niby wyznaje się zasadę, że porażka, a nawet klęska to koronny dowód bankructwa realizowanej przez menedżera koncepcji, jednak z drugiej strony u nas przegrani zawsze wzbudzają sympatię, niekiedy nawet większą niż ci, którzy odnoszą sukcesy... Męczennicy przegranych spraw niekiedy mają dowody większej sympatii otoczenia, niż ci, którzy wiedzą co robić, jak robić i przy tym udaje im się...

Jacek Fedorowicz ma rację mówiąc: Polska to dziwna kraj...
Wybaczcie, ale dziś się tak rozgadałem, że nie mam już miejsca na nasze tradycyjne barany. A prawdę mówiąc o czym tu mówić w te wakacyjne dni, w których serwisy są zdominowane przez kolejne akty terroru i sejmowe komisje śledcze...