Jak odzyskać zaufanie

Kłopotliwe zażyłości

Coraz częściej słychać o molestowaniu i zastraszaniu pracowników. Dla mediów do atrakcyjny temat, bo dotyczy przemocy i seksu. Kierownicy zwracają uwagę na swoje zachowanie w pracy. Wiedzą, że niewinna uwaga, żart lub gest może spotkać się z "nadinterpretacją". Tylko patrzeć jak do sądów wpłyną pierwsze sprawy. Co robić?

Rada może być tylko jedna. Najlepszą obroną jest dobry atak. Jeżeli w organizacji zbudowano relacje oparte na odpowiedzialności, zaufaniu, szacunku, prawdopodobieństwo, że ktoś przekroczy granice przyzwoitości są minimalne. Co ważniejsze - jeżeli nawet do tego dojdzie, druga strona da wiarę wyjaśnieniom ze względu na wcześniejsze pozytywne doświadczenia. W długofalowych związkach zaprzeczanie złym intencjom (Nie chciałem Ciebie urazić) lub tłumaczenie negatywnych zachowań poprzez zewnętrzne okoliczności (Przepraszam, że krzyknąłem na Ciebie, ale ostatnio ledwo nadążam ze wszystkim) może być uwzględnione tylko, jeśli poprzedza je historia pozytywnych interrelacji.

Kto to mówi?

Siedzisz w zakładowej stołówce i rozkoszujesz się deserem, gdy znienacka przysiada się koleżanka z pracy i zaczyna narzekać na nadmiar obowiązków, szefa i całą firmę. Nagle wyznaje, że zamierza się zwolnić. Koleżanka jest niezadowolona i gotowa zrobić coś kierowana impulsem lub złym samopoczuciem. Co powiedzieć w takiej sytuacji?

Kiedy ktoś mówi, "Zwalniam się," bardzo łatwo zostać mimowolnym doradcą. W końcu nie takie problemy rozwiązujesz codziennie "od ręki" i nie takich rad udzielasz, prawda? Bardzo łatwo jest udzielić jeszcze jednej porady, kierując się tym co robiłeś do tej pory.

Bardzo prawdopodobne, że powiesz koleżance co powinna zrobić, a czego powinna uniknąć. Może naszą radę - czy ktoś nas o nią prosił - poprzedzimy stwierdzeniem, "Gdybym był Tobą," lub "Kiedy byłem w podobnej sytuacji ...". Wstępna interpretacja i pochopna porada może być błędna, gdyż jest zniekształcona i jednostronna. Kierujemy się bowiem "autobiograficznym nastawieniem." To co radzimy wynika z naszego indywidualnego doświadczenia. "Selektywna percepcja" wkłada cudze słowa w ramy naszych doświadczeń. Reagujemy na to co jest dla nas ważne, a treść porad zależy od nastawienia i od tego co przeżyliśmy.

A może dopytujemy o szczegóły? Oświadczenie typu, "Odchodzę" traktujemy dosłownie i pytamy, "Dlaczego?". Zbyt szybko przechodzimy do sedna problemu wierząc, że pomożemy, gdy poznamy podłoże decyzji. Z dociekliwością porucznika Columbo pytamy o wszystkie okoliczności.

Jeżeli chcemy, aby ktoś posłuchał naszej rady, musimy zwolnić tempo i oprzeć się pokusie szybkiej odpowiedzi. Zrozumienie problemu wymaga czasu. Tego czasu potrzeba na przyjrzenie się sytuacji z perspektywy osoby, której dotyczy, a nie naszej. Do tego z kolei potrzeba aktywnego słuchania. Musimy poznać i zrozumieć subiektwyny punkt widzenia drugiej osoby zanim dokonamy własnej interpretacji i przedstawimy propozycję rozwiązania. Przedwczesne oceny i porady najprawdopodobniej powstrzymają drugą osobę od dalszych zwierzeń.

Jest przecież możliwe, że dramatyczne zdanie, "Odchodzę," jest tylko ogólnym stwierdzeniem i jego celem jest zwrócenie Twojej uwagi. Potrzeba więcej informacji, aby ocenić wagę problemu i udzielić stosownej porady.

Tak więc, jeśli pracownik deklaruje, "Odchodzę" lepiej jest powtórzyć, "Odchodzisz?" Pokazujesz w ten sposób, że słuchasz i chcesz wiedzieć więcej. Słysząc z Twoich ust jak dramatycznie to może brzmieć tym razem koleżanka powie, "No tak, czuję, że muszę chyba odejść." Co powiesz wtedy?