Jak wdrażać system ERP?

Przeczytaj także: Microsoft Dynamics NAV 2013

W oparciu o doświadczenia zebrane przy kilkuset projektach mogę powiedzieć, że największym zagrożeniem dla realizacji wdrożeń ERP są cztery czynniki: tradycjonalizm w postrzeganiu rzeczywistości, obawa przed zwolnieniem, obawa przed dodatkowymi obowiązkami oraz obrona grupowych interesów.

Najczęściej występującą barierą jest przekonanie o wyższości starego rozwiązania nad nowym - nawet jeśli jest ono na co dzień uznawane za wolne i nie zaspokajające oczekiwań. Sprawdza się tutaj zasada „lubimy piosenki, które już dobrze znamy.” Nawyki, przyzwyczajenia mogą skutecznie przeszkodzić we wprowadzeniu nowego systemu. Obawy przed nowym są szczególnie silne, gdy wcześniej w firmie nie funkcjonowało narzędzie informatyczne podobnej klasy. Taka sytuacja rodzi najczęściej pytania: czy nie stracę pracy, czy poradzę sobie z obsługą nowego narzędzia, czy odnajdę się w informatycznej rzeczywistości, czy „komputer będzie kontrolował moją pracę”?

Spotykamy się też z sytuacją, w której wdrożenie jest traktowane przez pracowników jako coś, co żywotnie zagraża ich interesom. Rozwiązanie informatyczne daje pełną informację o realizowanych zadaniach i procesach, część osób może więc czuć się zagrożona wprowadzeniem systemowych mechanizmów kontroli i nadzoru. O tym, że nie można tego problemu lekceważyć świadczą przykłady firm produkcyjnych, w których cała wiedza o planowaniu produkcji i materiałów opiera się na intuicji i umiejętnościach 2 lub 3 osób, nierzadko posiadających ogromne kompetencje techniczne. Tacy pracownicy mogą dążyć do udowodnienia, że nie istnieje system, który mógłby efektywnie wspomóc ich pracę i skutecznie paraliżować projekt wdrożeniowy.

Trzeba też pamiętać o tym, że efektem wprowadzenia systemu są nie tylko ułatwienia i automatyzacja, czasem nowe rozwiązanie niesie za sobą także dodatkowe obowiązki i odpowiedzialność. Dla przykładu: zintegrowany system ERP wymaga, aby dokumenty źródłowe były wprowadzane lub aktualizowane w miejscach ich powstawania, a więc dokumenty magazynowe w magazynie lub na produkcji, a nie w dziale księgowości. Oznacza to nową odpowiedzialność dla niektórych osób, a nikt nie lubi dodatkowych obowiązków.

Co zrobić, by potencjalne konflikty złagodzić zwiększając prawdopodobieństwo ukończenia projektu z sukcesem? Nie ma na to niestety jednej, uniwersalnej recepty. Każdy projekt to inne problemy i skala. Bardzo dużo zależy od wielkości firmy i jej organizacji, struktury własności i sposobu zarządzania. Najistotniejsze różnice w postawach pracowników towarzyszących wdrożeniu występują w dwóch skrajnych modelach organizacji. W małej lub średniej, prywatnej firmie o prostej strukturze zarządzanie problemy pojawiają się zdecydowanie rzadziej. Wybór systemu i szczegóły jego wdrożenia to decyzja prezesa, będącego najczęściej właścicielem firmy. Podział odpowiedzialności jest tutaj klarowny i prosty, a obieg informacji zdecydowanie sprawniejszy. Inaczej wygląda to w strukturach wielofirmowych czy wielooddziałowych (np. spółkach skarbu państwa), gdzie struktury zarządzania są „bardziej rozległe”, a odpowiedzialność podzielona na wiele osób i szczebli. W tym przypadku nie zawsze istnieje możliwość szybkiego zidentyfikowania interesów grupowych. Pracownicy o długim stażu niechętnie podejmują nowe obowiązki. Układ zbiorowy gwarantuje im liczne przywileje nie zawsze sprzyjające zmianom.