Rekrutacja wewnętrzna motywuje personel

Przeczytaj także: Jak walczyć o awans i podwyżkę w pracy?

Rekrutacja wewnętrzna (a więc branie pod uwagę już zatrudnionych pracowników jako kandydatów na wyższe stanowiska w organizacji) to jeden z najefektywniejszych sposobów połączenia potrzeb przedsiębiorstwa z aspiracjami pracowników. Konsekwentne stosowanie tej metody oznacza, że zawsze, gdy pojawia się wakat, pierwszeństwo powinno się przyznać własnemu personelowi.

Rekrutacja wewnętrzna umożliwia zdecydowane ograniczenie fluktuacji personelu. Osoba chcąca awansować nie musi w tym celu odchodzić z pracy. Pracownik niezadowolony ze swojego stanowiska czy osiąganych wyników może to stanowisko zmienić i przekwalifikować się bez konieczności opuszczania firmy.

Konsekwentne stosowanie zasad awansowania pracowników zatrudnionych w organizacji przynosi istotne korzyści:

• Wzrost motywacji personelu. Obsadzenie atrakcyjnego stanowiska osobą, która przed laty rozpoczynała od wykonywania prostych czynności, powoduje, że pozostali pracownicy nabierają przekonania, iż zapewnienia o możliwościach kariery w firmie nie są jedynie pustymi słowami. Zaczynają wierzyć, iż tylko od ich zaangażowania i pracowitości zależy pozycja, jaką będą zajmować w przedsiębiorstwie za kilka lat.
• Fakt, że kandydat jest znany przełożonym oraz pracownikom działu personalnego, znacznie zmniejsza możliwość popełnienia, jakże kosztownego, błędu polegającego na obsadzeniu stanowiska niewłaściwą osobą.
• Znajomość firmy u pracownika ogranicza do minimum konieczność szkoleń wstępnych, powoduje skrócenie okresu adaptacyjnego itp., słowem – powstaje sytuacja, w której nowo zatrudniony niejako „z marszu” obejmuje swoje obowiązki.
• Możliwa jest ogromna redukcja kosztów, związana z możliwością rezygnacji z zamieszczania ogłoszeń, prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych z dziesiątkami kandydatów, stosowania różnego rodzaju testów itp.
  
  Skoro korzyści jest tak dużo, powstaje pytanie, dlaczego wiele firm programowo zatrudnia na wolne stanowiska kandydatów spoza organizacji. Spróbujmy więc prześledzić argumenty przeciwników polityki awansowania własnych pracowników, podejmując przy tym próbę polemiki:
• Rekrutacja wewnętrzna ogranicza liczbę utalentowanych kandydatów, spośród których przedsiębiorstwo może wybierać.
  
  Zarzut ten brzmi poważnie, polega jednak na pewnym pomyleniu pojęć. Wiadomo, że rekrutacja wewnętrzna nie jest metodą uniwersalną, możliwą do zastosowania w każdej sytuacji. Jeżeli w organizacji nie ma odpowiednich pracowników, należy skorzystać z zewnętrznego rynku pracy. Nieporozumienie polega także na czymś innym. Często osoby zajmujące się rekrutacją i selekcją są przekonane, iż istnieje prosta prawidłowość: większa liczba kandydatów oznacza trafniejszy ostateczny wybór. Jest to pogląd błędny. Ilość, jak wiadomo, rzadko przechodzi w jakość; dużo większa szansa obsadzenia wakującego stanowiska pracownikiem naprawdę odpowiednim istnieje wówczas, gdy wybieramy spośród, powiedzmy, trzech osób, których mocne i słabe strony mieliśmy okazję dobrze poznać, niż wówczas, gdy olśnieni znakomitym wrażeniem czynionym przez jednego z dwudziestu kandydatów na rozmowach kwalifikacyjnych, proponujemy mu objęcie naszego wakatu.
• Pracownicy pominięci przy awansie czują się pokrzywdzeni.
  
  Oczywiście w swoim subiektywnym odczuciu mają niekiedy takie prawo. Czyżby jednak receptą na to miało być przyjęcie osoby spoza organizacji? Zatrudnienie osoby z zewnątrz to jakby powiedzenie wszystkim potencjalnym kandydatom pracującym w firmie – „nie mamy zbyt wysokiego mniemania o waszych kwalifikacjach”.
• Mogą wystąpić trudności w poprawnym ułożeniu stosunków między nowym przełożonym a jego dotychczasowymi kolegami.
  
  Takie zjawisko faktycznie występuje, przybierając niekiedy absurdalne formy. Niektórzy nowo awansowani uważają na przykład, że ludzie, z którymi od lat byli po imieniu, powinni się zacząć do nich zwracać per „panie dyrektorze”. Podwładni natomiast często oczekują, iż nowy przełożony w imię długoletniej przyjaźni będzie tolerował ich mniejsze i większe przewinienia. Wystąpienie takich sytuacji świadczy jednak źle nie tyle o rekrutacji wewnętrznej, co o całości stosunków interpersonalnych panujących w firmie i powinno stać się bodźcem do podjęcia działań naprawczych w tej dziedzinie.
• Następuje zahamowanie dopływu „świeżej krwi” do organizacji, powodujące brak nowych pomysłów i idei.
  
  Czyżby oznaczało to, że lepsze jest zahamowanie inicjatywy i kreatywności zatrudnionych już pracowników, nieodzownie łączące się z brakiem polityki awansowania własnego personelu? Stosowanie rekrutacji wewnętrznej nie oznacza ponadto, wbrew pozorom, zamknięcia organizacji przed osobami z zewnątrz. Wręcz odwrotnie, powstaje tzw. efekt domina, uważany skądinąd za kolejną wadę omawianego sposobu rekrutacji. Przejdźmy więc do następnego zarzutu:
• Rekrutacja wewnętrzna pociąga za sobą efekt domina (zwany niekiedy efektem falowania).
  
  Polega on na tym, że gdy pracownik opuszcza stanowisko, by zająć inne, jego obowiązki musi przejąć inny pracownik, jego obowiązki następny – i tak dalej aż do momentu, gdy okaże się, że na jakieś stanowisko trzeba zatrudnić osobę z zewnątrz. Trudno dopatrzyć się w tym czegokolwiek złego, pod warunkiem, że zjawisko to nie przybiera form karykaturalnych, jak stało się na przykład w pewnej organizacji, gdzie obsada kilkudziesięciu wolnych miejsc pracy wymagała kilkuset ruchów kadrowych. Większości z nich dałoby się jednak zapewne uniknąć, gdyby przedsiębiorstwo silniejszy nacisk położyło na planowanie polityki personalnej. W odniesieniu do rekrutacji wewnętrznej planowanie takie obejmuje między innymi opracowanie szczegółowego planu następstw, zwanego także tablicą kadry rezerwowej. Pokazuje ona stanowiska w organizacji, osoby obecnie je zajmujące, ewentualnych kandydatów na omawiane stanowiska oraz stopień ich przygotowania do objęcia przedstawionych funkcji.