Budowanie modelu kompetencji

Przeczytaj także: Profil kompetencyjny

Jakich błędów możesz uniknąć w procesie tworzenia modelu kompetencji i defi¬niowania profili kompetencyjnych?

• Nie ograniczaj opisu kompetencji do definicji – poszczególne poziomy kompetencji powinny posiadać własne definicje, z których jasno wynikać będzie czym różnią się one od siebie; każdy poziom powinien być opisany poprzez zestaw zachowań, po których poznasz, że pracownik posiada daną kompetencję;
• Zachowania powinieneś łatwo zaobserwować w codziennej pracy zawodowej – zachowania w rodzaju: „wie”, „rozumie”, „zna”, „ma świadomość” zastąp przez takie jak: „prezentuje”, „tworzy”, „przekazuje” czy „stosuje”;
• W opisach unikaj przymiotników – podlegają one interpretacji, a więc istnieje realne ryzyko, że trzech różnych menedżerów rozumieć będzie dane zachowanie na trzy sposoby;
• Nie stosuj wyszukanego słownictwa, prostota określeń pozwoli unikać nieporozumień przy ocenie okresowej;
• Tworząc profil kompetencyjny dla podległych sobie stanowisk nie opiszesz całej rzeczywistości zawodowej. Skoncentruj się na najważniejszych kompetencjach – maksymalna liczba kompetencji podlegająca ocenie w przypadku pojedynczego pracownika to 10, optymalna 7-8;
• Nie twórz wymagań, których nie spełni żaden z Twoich pracowników. Pomyśl o rzeczywistych zadaniach z codziennej pracy i zastanów się, jakie umiejętności warunkują ich skuteczne wykonanie;
• Częstym błędem jest przywiązanie autorów modelu do użytych w nim definicji i sformułowań. Zrób pilotaż – poproś kilka osób, które wcześniej nie miały do czynienia z modelami kompetencji o lekturę i podzielenie się swoimi uwagami: czy wszystko jest na pewno zrozumiałe?
• Nie zakładaj, że model raz stworzony jest na wieki. Po pierwszej ocenie kompetencji zbierz uwagi swoich podwładnych i zastanów się, czy nie będzie konieczna modyfikacja modelu – doprecyzowanie wątpliwych określeń lub też usunięcie niektórych sformułowań.

Stworzenie modelu kompetencji wymaga sporego zaangażowania, warto więc wykorzystać go w maksymalnym możliwym zakresie. Triumfalne ogłoszenie modelu, czy też opracowanie narzędzi na jego podstawie (np. arkuszy oceny kompetencji) nie gwarantuje, że stanie się on powszechnie znany i stosowany.

Na czasie

Dekoniunktura i groźba kryzysu prowokuje do redukcji etatów, a z tymi nieuchronnie wiąże się utrata kompetencji ważnych z punktu widzenia organizacji. Jednym z pierwszych zadań menedżera staje się więc inwentaryzacja kompetencji podległych pracowników (często tych dotychczas nie-wykorzystywanych) i opisanie tych, które są niezbędne do uzyskania ciągłości pracy działu. W tym zadaniu pomocny będzie kompleksowy model kompetencji. W obecnych czasach wartością jest szybkość i elastyczność działania – menedżerowie w oparciu o analizę modelu kompetencji zyskują wiedzę niezbędną do szybkiego formowania zespołów zadaniowych i powierzania pracownikom ról adekwatnych do ich poziomu kompetencji.

Od menedżerów w głównej mierze zależy, jakie będzie wykorzystanie modelu w praktyce. Każdy może z jednej strony samodzielnie budować swoją ścieżkę kariery, a z drugiej rozwijać kompetencje swoich podwładnych. Model kompetencji zapewnia niezwykle istotną efektywną komunikację. Dzięki jednolitemu językowi definiowania wymagań, wszyscy pracownicy mają poczucie sprawiedliwego traktowania i równych szans. Tego aspektu motywacyjnego nie sposób przecenić.

Nie ulega też wątpliwości, że odpowiednio sformułowany model kompetencji wspiera prokliencką kulturę organizacyjną poprzez promowanie nie tylko wyników, ale przede wszystkim właściwych zachowań, norm i postaw wobec klienta zarówno zewnętrznego, jak i wewnętrznego. Spójny system oceny kompetencji i ich doskonalenia buduje kulturę organizacji zorientowanej na ciągły rozwój. Identyfikowane są kompetencje deficytowe, skutkiem czego pozyskiwani są i utrzymywani pracownicy o pożądanych kluczowych kompetencjach, a jednocześnie wypełniane są luki kompetencyjne poprzez właściwie dobrane metody doskonalenia. Model kompetencji umożliwia również zarządzanie wiedzą, m.in. poprzez rozwój kompetencji związanych z transferem wiedzy.

W zależności od tego, które kompetencje znajdą się w modelu i które zostaną zdefiniowane jako kluczowe, organizacja ma szansę zidentyfikować i nagradzać pracowników o pożądanych kompetencjach. Sfera kompetencyjna traktowana zwykle jako „miękka” wspiera realizację twardych, mierzalnych celów strategicznych.