eGospodarka.pl › Wiadomości › Publikacje › Polska to my. Wywiad z Adamem Góralem, prezesem Asseco

Polska to my. Wywiad z Adamem Góralem, prezesem Asseco

2016-05-11 09:37

Przeczytaj także: Czy jesteśmy gotowi na nowe technologie?

Wielu naszych rodaków marzy o polskim gigancie pokroju takich firm jak Google, Apple, czy Microsoft?Zastanawiam się, czy nam jest w ogóle potrzebny taki polski Google? Może bardziej warto rozwijać się po swojemu jak Asseco, niż kopiować zagraniczne schematy?
Nie odbierajmy Polakom marzenia stworzenia polskiego Google’a. Oczywiście jest Asseco i jesteśmy dumni z kilku rzeczy, które udało nam się osiągnąć, ale celem Polaków powinno być stworzenie marki wokół produktu. W oparciu o schemat, o którym przed chwilą mówiłem.

To jest w ogóle możliwe?
Prawdopodobieństwo tego, że tak się stanie jest niewielkie. Na polskim rynku nie ma tylu pieniędzy, aby w wyniku działalności na jego obszarze móc sobie pozwolić na podjęcie ryzyka wyjścia na zewnątrz i zbudowania globalnej sieci. Dlatego też i ja działałem inaczej. Prowadząc niewielką firmę, która ma w portfolio kilka własnych produktów, przedsiębiorca spotyka się z licznymi barierami. Wynikają one z dysproporcji kapitału, rozmiarów i posiadanych wpływów pomiędzy nim, a poważnymi kontrahentami. Pomyślałem więc, że skoro ja mam takiego przeszkody, to musi istnieć firma w innym kraju naszego regionu, która jest dokładnie w takiej samej sytuacji. Znalazłem taką na Słowacji i stwierdziłem, że powinniśmy się zintegrować. Ale jeśli ja mam się integrować, to tylko na zasadach partnerstwa, a nie uwiązania. Ja Słowaków potrzebuję, potrzebuję ich rynku i zależy mi na tym, żeby on kwitł. Chce, żeby oni uczestniczyli w rozwijaniu swojego kraj i żeby czuli się za niego odpowiedzialni. Ja im nie powiem, żeby przyszli do Polski i budowali mój kraj. Jeśli oni chcą dać pieniądze biednym ludziom w Słowacji, ponieważ uważają to za potrzebne, to ja też tego chce. Jeśli chcą wspierać tamtejszy sport, to im nie powiem, żeby tego nie robili. Tylko taka postawa daje mi moralne prawo do realizowania w tamtym kraju dużych kontraktów. Nie chce mieć poczucia, że ten kraj służy mi tylko do wyciśnięcia z tamtejszego rynku pieniędzy. Chce wspólnie rozwijać nasze firmy i nasze gospodarki.

Piękne hasła, ale w praktyce to raczej nie działa.
Działa, jesteśmy tego żywym przykładem. Zresztą po sukcesie ze Słowakami, stwierdziliśmy że pójdziemy tą samą drogą na Bałkany. Obecnie nasz model też bardzo dobrze tam funkcjonuje. Ogromnym plusem jest to, że składamy się z firm na różnym poziomie rozwoju. Dzięki temu te mniejsze podmioty rosną szybciej i pewniej, bo mogą czerpać od nas know-how. Z mojego punktu widzenia Asseco to zrzeszenie biednych firm, które są partnerem dla bogatych. Udało nam się doprowadzić do tego, że wielkie korporacje traktują nas jak partnera. Wiedzą, że nie przesuną na nas nieograniczonego ryzyka. Wiedzą, że z nami się współpracuje, a nie rozkazuje. Dobra współpraca to podstawa.
Przykładem są Izraelczycy, z którymi współpracuję. Nie prowadzą, co prawda, największych firm na świecie, to nie są najbardziej rozpoznawalne marki, ale osiągają sukcesy. W dużej mierze dlatego, że Izraelczycy chcą ze sobą współdziałać. Oni mogą się wewnątrz swojej społeczności kłócić, mogą się spierać, ale finalnie bardzo się wzajemnie wspierają, a to daje efekt skali. Tego powinniśmy się nauczyć. Jeśli jesteśmy w Wielkiej Brytanii i widzimy Polaka, który tam przyjeżdża, to trzeba próbować mu pomóc. Tak, jak Izraelczyk zawsze pomoże Izraelczykowi. Nawet jeśli nie uda się pomóc, to zawsze trzeba próbować i nie myśleć, że będzie się mocniejszym, jeżeli pójdzie się do Anglika i zacznie się oczerniać przed nim innych Polaków po to, żeby zbudować swoją pozycję.

Współpraca na emigracji jakoś nam nie wychodzi. Mamy przecież pokaźną Polonię, ale chyba nigdzie poza obszarem naszego kraju nie ma dużego skupiska polskich przedsiębiorstw, czy wręcz całej branży opanowanej przez naszych rodaków na wzór na przykład Niemców w Stanach Zjednoczonych. W Alabamie fabryki dostawców części samochodowych rodem znad Renu stoją obok siebie płot w płot.
Miałem okazję zaobserwować jak „emigrują” Portugalczycy. Kiedy tamtejszy bank pojawił się w Angoli „wziął” ze sobą przedsiębiorcę, który był jednym z jego dostawców w kraju. Za tym przedsiębiorcą pojechali z kolei jego dostawcy i tak stworzył się system. U nas to tak nie działa. Dookoła słyszymy „wyjedź ze swoim biznesem, eksportuj”. No i co? Wyjdę i kto tam na mnie będzie czekał? Każdy kraj ma swój rynek, a wpuszczenie kogoś z zewnątrz oznacza, że ten ktoś im coś zabierze. Lokalne firmy robią zatem wszystko, żeby ci z zewnątrz sobie na nim nie poradzili. Nawiasem mówiąc też tak mówiłem, że Polska to specyficzny rynek i bogaci będą na nim mieli problemy. I na całe szczęście miałem rację bo dzięki temu, że mieli te problemy, mogliśmy zbudować Asseco.(uśmiech)

Zauważa pan jakąś zmianę? Teraz jest chyba łatwiej wyjść na zewnątrz ze swoim produktem niż w czasach gdy pan zaczynał?
Jak tak patrzę na cały przebieg mojej kariery, to nic się nie zmieniło. Nadal młodzi ludzie borykają się z podobnymi problemami. Zagraniczni partnerzy patrzą na nich jako na małą firmę z Polski i nie widzą powodów, dlaczego ci przedsiębiorcy mieliby zrealizować dane zlecenie lepiej niż uznany producent z Zachodu. To jest dokładnie ten sam problem, który ja miałem, dlatego mając już inne możliwości chciałbym pociągnąć Polaków na zagraniczne rynki. Nie jest też jednak tak, że jak Asseco pojedzie do Armenii, Azerbejdżanu, czy Kazachstanu, to wszyscy czekają z otwartymi ramionami. Oni – wzorem tego, co ja robiłem na początku mojej drogi na rynku polskim – próbują udowodnić, że nie uda mi się zrozumieć ich rynku i mój pobyt tam nie ma sensu. Natomiast my się chcemy uczyć, jesteśmy otwarci i podejmujemy tam różne działania, które udaje nam się z powodzeniem zrealizować.

Wróćmy do Polski. Ostatnio w naszym kraju, w pana branży, zaczyna być coraz więcej do zrobienia. Anna Streżyńska, minister cyfryzacji, zapowiada budowę jednolitego systemu, który objąłby wszystkie podmioty administracyjne. Dlaczego do tej pory, pomimo wielu prób, nie udało się tego dokonać?
Uważam, że informatyzacja administracji jest na tym etapie, na którym były systemy bankowe w połowie lat 90. Ja miałem duże szczęście, ponieważ przygodę z informatyką zaczynałem przy projektach dla sektora bankowego, a to właśnie ten segment wyznacza trendy. W każdym razie, w połowie lat 90. w bankowości wszystkie systemy były zbudowane w architekturze rozproszonej, czyli każdy oddział miał swój system. Wynikało to nie tylko z braku doświadczenia w tworzeniu architektury IT, ale również było to związane z ograniczeniami telekomunikacyjnymi. Efekt był taki, że banki funkcjonowały w chaosie. My to porządkowaliśmy poprzez ujednolicenie planów kont. Jednolity plan kont w każdym oddziale sprawiał, że można było mówić przynajmniej o porównywalności. W modelu rozproszonym bardzo łatwo było „ograć bank” – wystarczyło otworzyć kilka kont i rotować pieniądze między nimi – pamiętamy słynny oscylator wykorzystywany przez spółkę Art-B. To było możliwe poprzez brak centralnego systemu przetwarzającego dane.

Drugie łut szczęścia polegał na tym, że w 1996 roku mały bank rolno-przemysłowy, którego system tworzyliśmy, został kupiony przez Rabobank. To był pierwszy projekt, przy którym mieliśmy styczność ze standardami zachodnimi. Już na samym początku naszej współpracy Rabobank przysłał audytora, aby sprawdził system informatyczny. Okazało się, że nasz system funkcjonalnie jest bardzo bogaty. Był on jednak mniej sprawny, jeśli chodzi o bezpieczeństwo. Dla banków zachodnich bezpieczeństwo systemu to była podstawa – jeśli okazałoby się, że klienci tej instytucji w jakimikolwiek kraju nie ufają jego systemom to zniszczyłoby ich reputację na wszystkich rynkach, na których są aktywni. Musieliśmy zatem poprawić tę część systemu. W dalszej kolejności zaczęliśmy pracować nad tworzonymi przez nas pierwszymi hurtowniami danych w Polsce. Hurtownia danych to miejsce, do którego trafią wszystkie informacje i są przetwarzane. Kiedy Holendrzy zobaczyli, jak to wygląda stwierdzili, że jest to hurtownia zrobiona po polsku – miliony danych, ale zero informacji. To po części wynikało z tego, że polski zarządca banku jeszcze nie wiedział, jakich informacji w ogóle potrzebuje – jakiej codziennie, jakiej tygodniowo, a jakiej raz w miesiącu, czy raz na rok. I dzisiaj, kiedy patrzę na system informatyczny naszego państwa to mam retrospekcję tego, co się działo wtedy w bankowości. Architektura systemów w naszym państwie jest na etapie początkowym. Ja dzięki doświadczeniu z bankowości mam kilka pomysłów na dalszy sposób jej konstruowania. Wzorem sektora bankowego chciałbym aby zneutralizować słabości rozproszonej architektury systemu informatycznego Państwa poprzez budowę hurtowni danych stanowiącej podstawę budowy systemu informacji zarządczej dla premiera i poszczególnych ministrów. Realizację takiego projektu należy rozpocząć od definicji potrzeb informacyjnych, które stanowią podstawę zarządzania państwem w cyklu codziennym, tygodniowym, miesięcznym itd.

Przeczytaj także: