Branża doradcza i finansowa a rynek PPP

Przeczytaj także: Partnerstwo publiczno-prywatne w Polsce

• W perspektywie kolejnych pięciu lat niewielka liczba projektów dużych (w szczególności hybrydowych) zdominuje rynek PPP analizowany według kryterium wartości projektów (już dzisiaj jeden projekt spalarni w Poznaniu jest wart więcej od wszystkich dotychczas rozpoznanych projektów PPP łącznie).
• Barierą rozwoju projektów klastrowych jest brak umiejętności współpracy urzędników odpowiadających sobie szczebli w różnych urzędach oraz często występujący brak woli politycznej takiej współpracy.
• W przypadkach, w których klastry będą jedyną możliwością realizacji inwestycji i nie będzie możliwa ich samodzielna realizacja metodą tradycyjną, decydenci będą się decydowali na taką formę realizacji inwestycji.
• Czynnikami, które będą w relatywnie najbardziej pozytywny sposób wpływać na rozwój rynku PPP, będą: istniejący rynek szkoleń PPP oraz regulacje prawne i finansowe oraz standardy ich stosowania.
• Najistotniejszą barierą rozwojową polskiego rynku PPP jest brak wiedzy i nieufność sektora
  publicznego do współpracy z sektorem prywatnym.
• Rozwój rynku PPP wspomogłyby tzw. project pipelines sektora publicznego – dzięki nim firmy doradcze i instytucje finansowe mogłyby planować rozwój swoich komórek organizacyjnych.
• Nieodpowiedni sposób realizacji projektów infrastrukturalnych przez podmioty publiczne, w tym brak liczenia kosztów działalności administracji oraz kosztów eksploatacji planowanych inwestycji (w tradycyjnej formule), jest jedną z podstawowych barier rozwojowych PPP.
• Istnieje silne zapotrzebowanie wśród doradców i instytucji finansowych na powstanie
  publicznych jednostek zajmujących się PPP, tzw. centrów kompetencji. Powinny one pełnić następujące funkcje: programowo-strategiczne, promocyjno-analityczne, wykonawczonadzorcze, zmniejszające ryzyko ekonomiczne. Jednostki o takich funkcjach, aby mogły mieć istotne dla rynku znaczenie, powinny posiadać status instytucji zaufania publicznego lub być przez władze publiczne autoryzowane.

Należy rekomendować następujące działania jednostkom publicznym:

• Jednostki publiczne przed przystąpieniem do projektu inwestycyjnego powinny jasno wyznaczyć cele swojego działania. Nie powinny ograniczać się jedynie do unikania zwiększania długu finansów publicznych.
• Jasno sformułowane cele powinny pozwolić na określenie mierników sukcesu projektu. Obecnie często miernikiem sukcesu projektu PPP jest podpisanie umowy z partnerem prywatnym oraz znalezienie finansowania dla projektu („zamknięcie finansowe”). O ile wskaźniki te pokazują praktyczną stronę realizacji projektu, o tyle nie mówią, czy spełnił on założone cele. Celem działania władz publicznych jest bowiem świadczenie wysokiej jakości usług publicznych (a nie jedynie realizowanie inwestycji infrastrukturalnych – narzędzie realizacji powyższego celu). Wydaje się, iż długoterminowym (dostępnym dopiero po wejściu projektu w stan „eksploatacji”) i zagregowanym (składającym się z większej liczby subwskaźników) wskaźnikiem sukcesu projektu PPP powinien być wskaźnik jakości świadczonych usług odniesiony do nakładów, jakie poniesie jednostka publiczna w całym cyklu życia projektu.
• Po wyznaczeniu celów projektu podmiot publiczny powinien przeprowadzić wstępne analizy, które dopiero zadecydują, w jakiej formule projekt będzie realizowany – tradycyjnej czy PPP.

Doradca powinien być wybierany:

• za pomocą indywidualnie skrojonej (na miarę konkretnego projektu) specyfikacji,
• możliwie w początkowej fazie projektu,
• w dialogu bądź negocjacjach,
• przy znaczącym ograniczeniu kryterium cenowego.

Doradztwo zintegrowane (konsorcjum firm doradczych) i wybór doradcy na „cały okres życia projektu” są zalecane dla mniej doświadczonych (w PPP) jednostek publicznych.