Portfel spółek: jak zbudować architekturę?

Przeczytaj także: Kartel

Jak budować strategię architektury portfela?

Podstawowe działanie w projekcie strategii architektury portfela spółek można podzielić na trzy etapy. W etapie pierwszym trzeba zrozumieć potencjał wizerunkowy spółki nadrzędnej i elementów tworzących grupę. W etapie drugim znając ograniczenia i ideę biznesu należy ocenić otoczenie konkurencyjne i klientów w celu zidentyfikowania i opracowania optymalnej biznesowo budowy architektury portfela. Ostatni etap polega na opracowaniu elementów użytkowych, czyli systemu identyfikacji i systemu prezentacji grupy i poszczególnych spółek. Niezależnie od wcześniej wymienionych etapów warto wprowadzić w grupie narzędzia kontroli i rozwoju architektury portfela, bo dynamiczne zmiany rynkowe wymuszają na grupach stałe modyfikowanie portfela spółek.

Budowanie architektury portfela jest zadaniem skomplikowanym. Oto kilka zasad które ułatwiają przebrnięcie przez proces tworzenia strategii architektury portfela. Można je nazwać czynnikami rozwoju i budowania "zwycięskich" strategii. Strategia architektury portfela musi w sposób logiczny wypływać ze strategii biznesowej. Strategia to sposób realizacji wizji firmy, to określenie gdzie jak i co będziemy robić, a czego nie. Warto opierać strukturę portfela na aktywnych, większych i lepszych spółkach o uznanych markach a nie na markach niszowych i regionalnych. Warto odłożyć na bok sentymenty i poczucie ojcostwa przy markach i spółkach słabych. Obowiązuje bowiem zasada, że mniejsze spółki zjadane są przez większe i silniejsze.

Strategia architektury portfela musi obierać za cel budowanie klarowności prezentacji ról i relacji spółek w grupie. Jeżeli istnieją w portfelu spółki które nie wiemy jak pozycjonować, nie rozumiemy ich roli to albo należy przeanalizować cel ich działania w grupie i ewentualnie usunąć je poza struktury prezentacyjne grupy lub dopasować do profilu i strategii całej grupy kapitałowej. Takie podejście uzasadnione jest tym, że strategia architektury portfela powinna odwzorowywać priorytety inwestycyjne całej grupy.

Jakie błędy są najczęściej popełniane w budowaniu strategii architektury portfela i jakie są ich konsekwencje?

Brak związku zastosowanego modelu architektury ze strategią biznesową to najczęstszy i najpoważniejszy w konsekwencjach błąd. Nie powiązanie strategii portfela z celami biznesowymi i wizerunkowymi skutkuje trudnościami we wprowadzeniu strategii całej grupy. Konsekwencjami takiej sytuacji są wewnętrzne konflikty interesów, dublowanie inicjatyw, działanie w silosach spółek i działów. Prowadzi to do zmniejszania synergii w grupie, a synergia jest podstawowym motorem rozwoju grup.

Drugi błąd to niedocenianie wizerunku spółek i dominowania wszystkiego marką spółki matki. Może prowadzić do utrata kapitału spółek podrzędnych i zmniejszenie potencjału całej grupy. Efektem są wtedy utrata pozycji biznesowej grupy lub konieczność poniesienia bardzo wysokich nakładów na marketing i odbudowę reputacji. Można uogólnić i powiedzieć, że suma elementów nie daje większej wartości jako grupa (brak efektu synergii). Niedocenianie marek w portfelu to także utracone szanse / zaprzepaszczone okazje, poprzez zaniedbania w budowaniu klarowności i wzajemnego wspierania się marek z portfela. Przykładem mogą być także fuzje i akwizycje skutkujące zamieszaniem, destrukcją portfela lub utratą nabytych marek.

Częstym, błaho wyglądającym na początku błędem, jest ograniczenie strategii do taktycznego projektu nazwy i logo. Uznanie za zakończone budowanie strategii portfel na poziomie nazewnictwa i symboliki prowadzi do formalizmów, braku faktycznego wykorzystania synergii biznesowej i wizerunkowej. Jeszcze innym błędem jest posiadanie zbyt wielu marek w segmentach i brak odpowiedniej prezentacji zależności między nimi. Objawia to się niską świadomość grupy na rynku (brak efektu skali i rozmycie reputacji), nieefektywnym marketingiem, pokrywającymi się ofertami kierowanymi często do tej samej grupy klientów, a nawet nieznajomością części oferty przez klientów. Najpoważniejszym skutkiem takiej sytuacji jest wzajemna nieuzasadniona konkurencja a w efekcie kanibalizm. Pośredni skutek to złe alokowania środków marketingowych, które nie są tam ulokowane, gdzie są możliwe największe zwroty z inwestycji marketingowej.

Autor: Jarosław Filipek