Kompetencje i rozwój zawodowy specjalistów

Przeczytaj także: Programiści poszukiwani w VI 2009

Niektórzy specjaliści stale koordynują pracę wielu osób, czasem pracujących w różnych komórkach organizacyjnych. Nie zawsze są to zespoły projektowe i nie zawsze ludzie ci są i powinni być formalnymi kierownikami. Wielu z nich nie chciałoby zresztą podjąć się związanych z tym obowiązków, takich jak przyjmowanie i zwalnianie ludzi, pilnowanie dyscypliny pracy, ocena pracy, nagradzanie i karanie, ewidencja, korespondencja itd. Szkoda im na to czasu. Ich interesują produkty, technologie, systemy, rozwiązywanie problemów technicznych i organizacyjnych. Ludzi tych nazywa się dość często specjalistami wiodącymi albo specjalistami-koordynatorami. Zapotrzebowanie na nich rośnie w organizacjach, w których na szerszą skalę występują struktury macierzowe.

Wyodrębnienie specjalistów wiodących (koordynatorów) może być korzystne dla obu stron – pracodawcy i pracowników. Za zwiększenie zakresu obowiązków można im podnieść wynagrodzenie. Aby pracę koordynatora wykonywali dobrze, powinni mieć zmysł organizacyjny i pewną wiedzę z zakresu organizacji i zarządzania, w tym z zakresu zarządzania projektami. W wypełnianiu tego typu zadań bardzo pomaga autorytet zawodowy. Przydatne są także łatwość komunikacji interpersonalnej oraz umiejętność zjednywania ludzi, stawiania wysokich wymagań i rozwiązywania konfliktów.

Wielu kierowników niewielkich komórek organizacyjnych to w istocie specjaliści-koordynatorzy. Nie mają wielu obowiązków i uprawnień kierowniczych, które są zarezerwowane dla wyższych szczebli zarządzania. W takim wypadku warto rozważyć celowość urealnienia nazewnictwa stanowisk.

Jeśli wyróżniająca wiedza, umiejętności zawodowe i kreatywność wiążą się nie z jedną specjalnością, ale z grupą pokrewnych specjalności, uzasadnia to utworzenie stanowisk głównych specjalistów. Głównym specjalistą może być na przykład ekspert wewnętrzny odpowiedzialny w firmie za tzw. zintegrowany system zarządzania, a więc system jakości, bhp i ochronę środowiska. Za głównego specjalistę można także uznać radcę prawnego, gdy zajmuje się jednocześnie sprawami z zakresu prawa pracy, prawa handlowego i prawa cywilnego. Głównych specjalistów, podobnie zresztą jak i specjalistów-koordynatorów, nie należy mnożyć bez potrzeby, gdyż deprecjonuje to stanowiska specjalistów i jest kosztowne.

Dotychczasowa polska praktyka, związana ze stanowiskiem głównego specjalisty, jest niejednorodna. Można mówić o trzech różnych modelach:

1. model opisany wyżej, w którym stanowisko głównego specjalisty jest szczytem możliwości awansu poziomego w organizacji;
2. model hierarchiczny, w którym główny specjalista zajmuje pozycję pośrednią między menedżerem średniego szczebla a naczelnym kierownictwem lub co najmniej pretenduje do pozycji wyższej od pozostałych kierowników średniego szczebla, na ogół z uwagi na merytoryczną złożoność pracy, ale niekiedy i bez racjonalnych powodów;
3. model urzędniczy, w którym główny specjalista sytuuje się poniżej kierownika II poziomu, najczęściej nie kieruje ludźmi ani nie koordynuje niczyjej pracy. Przymiotnik "główny" oddaje wyższe kwalifikacje zawodowe tego człowieka - jego koledzy są "tylko" specjalistami. Gdyby stanowiskami specjalistów dysponowano mniej rozrzutnie, tak rozumiane stanowisko głównego specjalisty nie powinno w ogóle się pojawić. Model ten wywodzi się z ministerstw i innych centralnych urzędów, spotkać go można jednak czasami także w sektorze przedsiębiorstw.