Tydzień 47/2006 (20-26.11.2006)

Przeczytaj także: Tydzień 46/2006 (13-19.11.2006)

• W opinii ekspertów misji MFW w Polsce, nie ma raczej szans żeby Polska obniżyła deficyt budżetowy w 2009 roku poniżej 3% PKB (liczonego według metodologii Eurostat). Zalecają, by nasz rząd wykorzystał jeszcze szanse na wdrożenie reform niezbędnych dla obniżenia deficytu budżetowego. Przewidują, że chociaż obecnie presja inflacyjna jest jeszcze niska, to w ciągu najbliższych miesięcy należy spodziewać się zacieśniania przez RPP polityki pieniężnej, czyli podwyżek stóp procentowych (w październiku inflacja wyniosła tylko 1,2% r/r).
• Według MF zadłużenie Skarbu Państwa po trzech kwartałach 2006 roku wyniosło ponad 479 mld zł. Zadłużenie krajowe wyniosło 345.340,0 mln zł (od początku roku wzrosło ono o 29,8 mld zł, czyli o 9,5%). Zadłużenie zagraniczne wyniosło 133,7 mld zł (od początku roku wzrosło o 9 mld zł, czyli o 7,3%).
• Mimo, że polska gospodarka w dalszym ciągu ma się dobrze, to jednak w opinii ekspertów zwalnia w IV kwartale i jej tempo wzrostu wyniesie poniżej 5%, nawet do 4,7%. Są już pierwsze tego symptomy, bo w październiku wolniejsza jest dynamika wzrostu sprzedaży detalicznej (2,7% m/m i 13,3% r/r).
• Obecnie w Polsce wcześniejsze emerytury pobiera co czwarty, z grona czterech milionów emerytów i kosztuje to budżet 15 mld zł rocznie. Reforma emerytalna z 1999 roku narzuca obowiązek uchwalenia do końca 2007 tzw. ustawy pomostowej, która zmniejszy wysokość nowo przyznawanych świadczeń i obniży obciążenie budżetu. Niskie zaawansowanie prac w tym zakresie grozi kłopotami, bo trzeba przygotować do tego ZUS (system komputerowy).
• Związek Banków Polskich (ZBP) szacuje, że w 2006 roku banki udzielą blisko 280 tys. nowych kredytów mieszkaniowych na łączną kwotę ponad 30 mld zł.
• PGNiG podpisało z RUE kontrakt na dostawy 2,3 mld m³ gazu rocznie do 2010 r., z możliwością przedłużenia na dwa kolejne lata. Wartość kontraktu oszacowano na 2 mld zł rocznie, czyli cena wynosi ok. 280 USD za 1000 m³ (wzrost o 10%). Trzeba przyznać, ze negocjacje PGNiG z Gazpromem nie udały się nam. Zgodziliśmy się na wzrost cen, bo gdyby nie zgoda na wyższą zapłatę dla Gazpromu, Polsce zabrakłoby gazu, bo PGNiG nie dostałoby dodatkowych dostaw od RosUkrEnergo (RUE) - szwajcarskiej spółki Gazpromu. Ta firma zaspokaja ok. 15% potrzeb naszego kraju.
• Ukraina zaproponowała, by w budowie przedłużenia rurociągu Odessa-Brody uczestniczyła także Rosja!
• Według GUS produkcja przemysłowa wzrosła w naszym kraju w październiku o 14,6% r/r.
• W październiku bez pracy pozostawało 14,9% aktywnych zawodowo (we wrześniu 15,2%, a w październiku 2005 roku 17,3%). Według prognoz w listopadzie bezrobocie może spaść do poziomu 14,8%.
• Zakończyły się rozmowy przedstawicieli MSP z Eureko w sprawie PZU. Nie ujawniono ich wyników.
• Na gruzach Stoczni Szczecińskiej powstała Stocznia Szczecińska Nowa, ale i ona teraz jest w trudnej sytuacji. Ma kłopoty z uzyskaniem pieniędzy na budowę statków, więc musiała zaciągać zobowiązania wobec kooperantów. Zbliża się tez termin, kiedy Komisja Europejska ma wypowiedzieć się co do przedstawionego programu naprawczego. Jeśli go nie zatwierdzi, to stocznia będzie musiała zwrócić otrzymana pomoc publiczną. W podobnej sytuacji są inne polskie stocznie.
• Dynamicznie rozwija się faktoring. W ciągu trzech pierwszych kwartałów obroty firm skupionych w Polskim Związku Faktorów oraz w pięciu bankach prowadzących tę działalność wyniosły 13,7 mld zł (to wzrost o 29% r/r, przy czym obroty firm faktoringowych były 2,5 raza większe niż banków). Faktoringiem w Polsce zajmują się oddziały banków oraz ich usamodzielnione spółki. Ten rynek ostatnio dynamicznie rozwija się.

Komentarz do wydarzeń gospodarczych

---

SUKCES ZAWODOWY (XIII) - CZYLI O TWORZENIU W FIRMIE KLIMATU PROSUKCESOWEGO

Umiejętności nawet te najwyższe można wypracować w szkolnej ławce, na stanowisku pracy, na boisku. Lecz to co decyduje o wygranej w rywalizacji przy coraz częściej wyrównanych siłach konkurentów, to zdolność wyzwolenia z siebie we właściwym momencie tych ostatnich rezerw, które dają szansę być minimalnie nawet lepszym, lub szybszym, by wygrać. Te rezerwy tkwią głęboko w nas, powstają z marzeń, przemyśleń, wizji, pragnień... Pomówmy dziś o tym.

1. Od kiedy pojawiła się w naszym kraju wolna gra sił ekonomicznych, sukces zawodowy stał się podstawowym celem wszelkiego typu działań menedżerskich, a rywalizacja i konkurowanie bez przerwy towarzyszą tej działalności. Na współczesnym rynku operują liczni rywale o coraz bardziej wyrównanym poziomie w zakresie swojej podstawowej działalności, dlatego o sukcesie w rywalizacji któregoś z nich coraz częściej decydują sprawy dotychczas niesłusznie uznawane za mniej istotne. Także pozornie drobne zaniedbania w działaniach podstawowych nierzadko stają się przyczyną dotkliwych, bo niespodziewanych porażek. Jednym z takich czynników na który chcę teraz zwrócić dziś Twoją uwagę jest klimat towarzyszący zespołowi w jego drodze do sukcesu.

Kierując firmą, lub zespołem wnosisz do niego swoją świadomość, wyobraźnię i wolę działania. Lecz oprócz tego wnosisz też swoje doświadczenia życiowe, cechy osobowościowe w tym i namiętności, a także swoje powiązania ze szeroko rozumianym środowiskiem. Z tym samym spotykasz się ze strony swoich partnerów – swoich współpracowników. Złożenie się w jednym zespole wymienionych wyżej czynników od wszystkich uczestników ,,gry o sukces’’ tworzy specyficzną sumę. Niezależnie od jej wartości w każdym momencie jest ona bazą, na której opiera się i od której zależy skuteczność całej Twojej menedżerskiej działalności!

Analizując wpływ poszczególnych czynników na ,,wartość bojową’’ zespołu musisz wziąć pod uwagę i to, w jaki sposób jego członkowie funkcjonują w warunkach pracy zespołowej, ale także w warunkach zagrożenia przez konkurentów, przy pełnej świadomości poziomu podjętego ryzyka, możliwości przegranej, oraz wynikających z niej zagrożeń. Zasygnalizowane okoliczności na ogół stresują każdego członka zespołu i różne mogą być tego skutki. Jedno jest pewne, że mimo różnej odporności i reakcji ludzi na stres, czynniki te na ogół utrudniają koncentrację i ograniczają możliwość pełnego wykorzystania kwalifikacji każdego członka zespołu. To zawsze skutecznie komplikuje atmosferę pracy, istotnie zmniejsza jego efektywność, może też znacznie obniżyć konkurencyjność zespołu.

Można też powiedzieć, że wszyscy uczestnicy tej swoistej „gry o sukces’’ wnoszą w działalność swojego zespołu różny, chociaż podobny jakościowo bagaż, każdy też z nich ma inne potencjalne możliwości i inną rolę do spełnienia. Łatwo też zauważyć, że na potencjalną wartość każdego zespołu mają wpływ oprócz elementów racjonalnych także elementy emocjonalne - z zasady irracjonalne. Analizując więc to, co nazywamy klimatem pracy zespołu my ograniczymy swoje rozważania tylko do tego, co wynika z jego realnych możliwości, na co może mieć rzeczywisty wpływ, co i jak w tym zakresie może zrobić menedżer.

2. Jak to zaznaczyłem na wartość konkurencyjną każdej grupy ludzi istotny wpływ mają warunki i atmosfera współpracy wewnątrz zespołu, oraz stosunki z innymi kooperującymi zespołami. Nie ulega też wątpliwości, że tak rozumiana atmosfera pracy w zespole zależy w dużym stopniu także od Ciebie, na nią Ty jako menedżer masz spory wpływ, musisz też chcieć i umieć wykorzystywać tą możliwość, a skutki tego wpływu muszą być generalnie pozytywne.

Menedżer decydując się na swój aktywny wpływ na warunki i atmosferę pracy zespołu winien mieć zawsze pełną świadomość możliwych konsekwencji wszystkich swoich kroków w tym zakresie. Działając pozytywnie może on spowodować, że zespół zbliży się do swoich szczytowych możliwości, lecz działając nieumiejętnie może całkowicie sparaliżować jego pracę. Dlatego pytania: na co w tym zakresie ma zwracać szczególną uwagę, czego unikać i przede wszystkim jak budować klimat sprzyjający osiągnięciu sukcesu nie powinny być dla niego, a także Ciebie tylko pytaniami retorycznymi.

Traktując sukces zespołowy jako nadrzędny cel pracy każdego teamu warto byś zadbał o to, aby był on realizowany w sposób na ogół małokonfliktowy. Nie oznacza to jednak wcale, że w trakcie realizacji zadań nie może być w zespole różnic w ocenach i w szczegółowych opiniach. One mogą być i dobrze jest gdy istnieją i są artykułowane, bo jest to jeden z dowodów intelektualnej aktywności grupy. Stoję na stanowisku, że nie jest rolą menedżera tłumienie tych różnic. Merytoryczne, ale zarazem konstruktywne ścieranie się różnych punktów widzenia w konsekwencji sprzyja wzrostowi świadomości zespołowej i wyborowi na ogół lepszych rozwiązań. To, co moim zdaniem powinieneś uważać za swój obowiązek, to dbałość o sposób dochodzenia do końcowych wniosków i decyzji, które będą później realizowane. W tym zakresie Twoją rolę upatruję w czuwaniu nad tym, by wszelkie dyskusje merytoryczne cechowała sprawność i dyscyplina intelektualna, a w wypowiedziach dominowały kompetencje, rozsądek i konstruktywność.

Elementem, który w takich sytuacjach zawsze w naturalny sposób będzie Ci pomagał jest zespołowa świadomość korzyści płynących ze współdziałania dla każdego z członków grupy nawet przy ścieraniu się różnych koncepcji działania. To właśnie ta wspólnota korzyści prawie zawsze sprzyja zbliżeniu ludzi, integracji zespołu, samokontroli wewnątrz grupy na stykach działalności pomiędzy współpracownikami. Zadbaj więc o to by każdy z członków Twojego teamu był zawsze świadomy jakie korzyści wynosi z zespołowości w dążeniu do sukcesu i tym samym był żywotnie zainteresowany odniesieniem przez zespół sukcesu!

3. Uważam, że za fundament klimatu pracy w każdym zespole należy uznać wzajemne w nim zaufanie. Mówiąc o zaufaniu mam na myśli tak zaufanie w sprawach zawodowych, jak i to co nazywamy zaufaniem w codziennych kontaktach międzyludzkich. Bez przesady można też powiedzieć, że na swoje zaufanie pracujemy cały czas, bez przerwy i do samego końca. To rzeczywiście czynnik w bardzo istotny sposób wpływający na naszą życiową skuteczność i dlatego w swoich wykładach w oddzielnym seminarium poświęciłem mu osobny rozdział. By nie powtarzać pewnych spostrzeżeń tam szerzej rozwiniętych w tym miejscu proponuję spojrzeć na to zagadnienie z nieco innej strony.

Zaufanie w zespole jest niewątpliwie istotną cechą stosunków międzyludzkich. Jest ono zawsze złożoną funkcją ocen i odczuć bazujących na wzajemnych obserwacjach członków każdej grupy w różnych sytuacjach zawodowych i życiowych. Zwróć jednak uwagę i na to, że spory wpływ na poziom tego zaufania mają też obiegowe opinie o ludziach krążące zazwyczaj w każdym środowisku. Dobrze jest gdy wymienione czynniki opierają się głównie na faktach, (chociaż i te różni ludzie obserwują i oceniają je z różnych punktów widzenia) jednak nie należy lekceważyć tego, że spora ich część jest też oparta na odczuciach i emocjach. Emocje i odczucia mają często osobisty i subiektywny charakter, wnoszą też do zaufania liczne elementy irracjonalne. Uważam, że jedną z zasad, którymi powinien się kierować każdy menedżer jest to, by w zespole nie miał miejsca nadmierny wpływ czynników subiektywnych na poziom wzajemnego zaufania.

4. Zwróć teraz uwagę na swój styl kierowania i postępowania. Proponuję, byś w pierwszej kolejności zastanowił się sam nad tym, jakie miejsce w Twojej menedżerskiej filozofii ma zaufanie i wiarygodność, jak je sam budujesz i jak oceniasz dotychczasowe efekty swoich wysiłków. Warto, byś zastanowił się też, w jak dużym stopniu Twoja skuteczność w kierowaniu zależy od posiadanej wiarygodności i zaufania. Pomyśl, co powinieneś sam zrobić i zdecyduj co na pewno musisz zrobić, by je podnieść na możliwie najwyższy poziom. Zastanów się też, czego w tym zakresie oczekują od Ciebie współpracownicy. Przemyśl to solidnie !

Wiesz przecież, że zaufanie to coś, bez czego jako menedżer praktycznie nie istniejesz! Muszą je mieć w stosunku do Ciebie tak ci którymi kierujesz, jak i ci z którymi kooperujesz, lub którym podlegasz. Na swoje zaufanie pracujesz cały czas, każdym słowem i czynem. O tym nigdy nie zapominaj. To w Twoim zawodzie jedyna realna wizytówka i jedyne konto, z którego będziesz czerpał w każdej sytuacji tym bardziej, im większą będziesz miał potrzebę. Miej zawsze świadomość, że zaufanie zawodowe w biznesie opiera się na fundamencie, którego filarami są kompetencje, rzetelność, zaangażowanie i że z tym zaufaniem bezpośrednio wiąże się lojalność i przewidywalność. Chodzi tu o lojalność tak wobec firmy, jak i wobec osób, oraz przewidywalność - która jest szczególnie ważna w trudnych, a nawet krytycznych sytuacjach!

5. Nie zapominaj też, że menedżer to ktoś, kto stojąc na czele jakiejś grupy zajmuje takie miejsce w strukturze organizacyjnej, w którym zbiegają się prawie wszystkie informacje, gdzie zapadają decyzje, gdzie formalnie usytuowana jest największa odpowiedzialność. To centralny punkt działalności zespołu, czy też grupy. Jest on też przez wszystkich widziany, obserwowany i oceniany. Tu też wyznaczane są kierunki, rozdzielane są środki i organizowane współdziałanie.

Lecz współczesny menedżer to coraz częściej jego lider, z którego inni biorą przykład, kogo inni z różnym skutkiem naśladują. Dlatego zanim pomyśli on o kształtowaniu przez siebie wewnętrznej, prosukcesowej atmosfery w zespole powinien w pierwszej kolejności sposobem swojego postępowania pokazać, że sam koncentruje całą swoją uwagę na osiągnięciu sukcesu zespołowego. Rezultatem takiej jego postawy winno być przede wszystkim skuteczne skoncentrowanie uwagi współpracowników na tak rozumianym celu ich wspólnego działania. Dopiero po spełnieniu tego warunku widzę możliwość bezpiecznego i skutecznego kształtowania atmosfery wewnątrz zespołu.

W przypadku niespełnienia tego warunku może powstać sytuacja, że zamiast wiodącej w teamie idei, w myśl której indywidualny sukces zawodowy pracownika jest częścią zrealizowanego sukcesu zespołowego, ale i bazą dla realizacji jego potrzeb, będzie królowało przekonanie, że sukces zespołowy winien być tylko sumą indywidualnych sukcesów realizowanych przez poszczególnych jego pracowników.

Nie jestem pewien, czy zgodzisz się w tym miejscu ze mną, ale reprezentuję pogląd, że współpracownicy niemal każdego współczesnego menedżera na ogół chcą dobrze pracować, chcą być potrzebni i skuteczni, chcą uczestniczyć w przedsięwzięciach kończących się sukcesem! Są też otwarci na taki sposób postępowania menedżera, który uczyni z nich partnera i w takiej pozycji pracując są najbardziej efektywni. Wykorzystaj to!

A teraz tradycyjnie zajmijmy się naszymi baranami.

1. Od pewnego czasu rośnie napięcie na rynkach energetycznych. Także w Polsce jest to jeden z głównych problemów. Jednak pojawiła się odrobina optymizmu w sprawach zaopatrzenia Polski w surowce energetyczne, nie za wielka, ale jednak. Spójrzmy na te sprawy chłodnym wzrokiem. Rocznie w Polsce zużywa się 14,4 mld m³, z czego ok. 30% to krajowe wydobycie. PGNiG prowadzi wydobycie w 17 kopalniach gazowych i 10 ropno-gazowych niedaleko Zielonej Góry, a w rejonie południowo-wschodniej Polski firma ta eksploatuje 24 kopalnie gazowe i 20 kopalń ropno-gazowych. Mamy też nowe złoża w Wielkopolsce (w Kościanie, Brońsku i Wielichowie). Co roku wzrasta wydobycie gazu i obecnie wynosi już ono 4,6 mld m³. Odkryte i zinwentaryzowane polskie zasoby gazu szacuje się na 106 mld m³. Pola udostępnione do odwiertów są wyceniane na 80 mld m³. Według planów w 2008 roku zwiększymy nasze roczne wydobycie do 5,5 mld m³. Optymistyczne szacunki wyceniają wielkość polskich złóż gazu na bilion m³, co stanowi równowartość kilkudziesięcioletnich potrzeb całego kraju. Jest jednak kłopot tkwi w olbrzymich kosztach doprowadzenia ich do przemysłowej eksploatacji (złoża są na dużych głębokościach, a także potrzebne są rurociągi). Jest więc iskierka nadziei.

Większy problem mamy z ropą naftową. By zaspokoić nasze potrzeby niezbędne jest 18 mln ton ropy. Jednak w tym przypadku sytuacja jest znacznie gorsza niż w zaopatrzeniu kraju w gaz. W kraju wydobycie wynosi ok. 0,9 mln ton, a łączna wielkość polskich złóż na lądzie szacowana jest nawet na 40 mln ton. Pewne nadzieje daje eksploatacja złóż na Bałtyku, na północ od Gdańska. Jednak złoża te są dziś szacowane jedynie na 12 mln. ton.

W sumie oznacza to, że mimo gazowych nadziei w najbliższych latach jesteśmy skazani w tych dwóch grupach surowców na import i zależność od dostawców.

2. Ciekawe są analizy wyników osiągniętych przez polskie firmy (niefinansowe) w ciągu trzech kwartałów tego roku (analizowano firmy powyżej 50 osób). W tym okresie ich przychody wzrosły o 13,9%, a koszty 0 13,3%. Rentowności obrotu netto wyniosła 4,7 % (w tym samym okresie 2005 roku była na poziomie 4,2%). Zyskowność wykazało 74,2% firm. Chociaż poprawia się ich płynność finansowa (rosną zasoby gotówki i środków na rachunkach bieżących w stosunku do krótkoterminowych zobowiązań), a depozyty wzrosły do 111 mld zł, to jednak widać ich dużą ostrożność firm w zaciąganiu kredytów i w inwestowaniu. W dalszym ciągu w dobrej sytuacji są firmy eksportujące, dodatni wynik wykazało 77,9% firm, przy czym eksport liczony w euro wzrósł w tej grupie firm o 23%.