Zarządzanie projektem informatycznym

Przeczytaj także: Audyt projektów unijnych

Im projekt jest bardziej skomplikowany, tym większa jest również pokusa, żeby zawrzeć w nim wszystko co w przyszłości może się przydać instytucji. Wnioskodawcy często liczą, że oceniający projekt nie będąc w stanie objąć całości i przepuszczą proponowane rozwiązania oraz zakupy inwestycyjne, niekoniecznie związane z projektem. W konsekwencji system bywa wyposażany również w funkcje zbędne, które mogą, ale nie muszą się przydać w przyszłości. Trzeba jednak pamiętać, że takie zabiegi są ryzykowne. Projekt nie tylko trzeba rozliczyć, ale również musi się on okazać trwały w dłuższej perspektywie. W przeciwnym razie instytucja naraża się na straty w przypadku konieczności zwrotu środków za niezrealizowane funkcjonalności.
Duże przedsięwzięcia wymagają wiedzy i dyscypliny organizacyjnej.

Instytucje często angażują się w projekty kilkukrotnie większe niż te wcześniej realizowane. Jednorodny projekt nawet za kilkanaście milionów złotych może realizować z powodzeniem grupa kilku osób. Inaczej kiedy wiąże się to z wdrożeniem obejmującym np. kilkadziesiąt lokalizacji w kraju. Taki projekt przestaje być problemem tylko technicznym, ale staje się kluczowym zagadnieniem organizacyjnym - tym większym, gdy instytucja nie ma swoich terenowych oddziałów lub przedstawicielstw. W wiedzę techniczną można stosunkowo łatwo zaopatrzyć się zapraszając np. do współpracy doradcę zewnętrznego. Trudniej nabyć jest usługi organizacyjne oraz wdrożeniowe, gdyż wiąże się to koniecznością poznania specyfiki danej instytucji. Prowadzenie dużych projektów wymaga też unikalnych umiejętności związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi oraz kulturą organizacyjna, w tym godzeniem interesów różnych zespołów zaangażowanych w projekt. Doradca zewnętrzny nie zapewni tego tak skutecznie jak rodzima instytucja.

Niska cena, niska jakość

Instytucje publiczne rzadko decydują się na samodzielne napisanie studium wykonalności. Ograniczone zasoby ludzkie oraz szerokie spektrum zagadnień, które muszą zostać poruszone w studium to decydujące czynniki ograniczające. Do napisania profesjonalnego studium wykonalności potrzebna jest natomiast unikalna wiedza z zakresu inżynierii projektu, a tego instytucje publiczne najczęściej nie posiadają. Wybór doświadczonego wykonawcy studium ma w tym momencie znaczenie kluczowe. Częstym błędem popełnianym już na samym początku przygotowywania projektu jest zlecenie napisania studium w przetargu nieograniczonym. Niska cena usługi nie przekłada się na wysoki poziom merytoryczny wykonania opracowania, gdyż wykonawca mając ograniczone zasoby finansowane nie będzie mógł skierować do pracy wystarczających zasobów. Studium wykonalności kupione po najniższej cenie, nawet jeśli przejdzie ocenę formalną, nie stanie się drogowskazem dla uczestników projektu.

Na szczęście coraz więcej instytucji publicznych realizujących projekty informatyczne zamawia studium wykonalności w trybie konkursowym, z góry informując uczestników jaką kwotę zamierza przeznaczyć na jego sfinansowanie. Postępowanie konkursowe zwykle trwa około 2 miesięcy i kończy się przyznaniem nagród dla autora najlepszej pracy konkursowej. W konkursie nie występuje komisja przetargowa a sąd konkursowy, do którego często zapraszani są przedstawiciele użytkowników przyszłego systemu. Sąd podejmuje decyzje o wyborze najlepszej pracy konkursowej poprzez przyznanie określonej ilości punktów w ramach określonych wcześniej kryteriów oceniania. Oceniane mogą być chociażby metody zarządzania ryzykiem, propozycja alternatywnych scenariuszy, koncepcja założeń do systemu informatycznego - w tym architektura informatyczna, metody przygotowywania analiz i raportów, itp.

Konkurs ustanawia więc zamawiającego w roli arbitra, który może kierować się dużą swobodą przy swoich wyborach. Z chwilą wypłaty nagrody zamawiający otrzymuje prawa autorskie do pracy konkursowej. Nagrodą w konkursie może być zaproszenie zwycięscy do negocjacji z wolnej ręki. Przedmiotem negocjacji może być opracowanie ostatecznej wersji studium wykonalności z uwzględnieniem np. wybranych części prac konkursowych, które zajęły drugie i trzecie miejsce w konkursie oraz opcją „aktualizacji studium” na dalszych etapach prac projektowych.

Każdy projekt jest inny. Nawet doświadczone instytucje mają często problem z rozliczaniem projektów. Pojawiają się nowe zasady, zmieniają się interpretacje. Największym błędem popełnianym przez wnioskodawców projektów unijnych jest uruchomienie procesów związanych z rozliczaniem projektu na jego końcu lub po zakończeniu danego etapu. Tymczasem zasady rozliczeń powinny być znane jeszcze przed rozpoczęciem przedsięwzięcia. Wnioskodawca projektu powinien wiedzieć jakie dokumenty gromadzić, jak zamawiać opracowania, jakie informacje będą od niego wymagane. Niektórych początkowych zaniedbań nie da się już nadrobić do końca projektu.