Dobry model biznesowy receptą na sukces

Przeczytaj także: Jak stworzyć modny produkt

Punktem wyjścia do zastanowienia się, co nowego, innego możemy wprowadzić jako organizacja, może być dosłownie każdy klocek tej układanki. Przyglądając się firmie American Express w Indiach widzimy wyraźnie, że innowacyjny model biznesowy opiera się na zasobie, jakim jest dobra baza danych. Amex obsługuje wyłącznie segment zamożnych klientów. Jak można się spodziewać - ludzie ci rzadziej niż inni przekraczają limit środków na karcie, więc firma nie zarabia na odsetkach od kredytów. Równocześnie jest to segment klientów stosunkowo nieliczny, co nie podnosi jego atrakcyjności. Źródło biznesu Ameksu tkwi w fakcie, że jest to grupa, która często robi zakupy o wysokiej wartości. Dzięki temu, że wartość zakupów realizowanych kartami Amex może być wyższa niż w przypadku innych kart, firma wynegocjowała wyższą prowizję ze sprzedawcami - 2,5 proc., podczas gdy norma branżowa to 1,5 proc. Umiejętne wykorzystanie bazy danych klientów stało się więc podstawą biznesu i modelu biznesowego American Express.

Warto wyjść poza ramy

Alex Osterwalder, autor książki „Business Model Generation” twierdzi, że powszechna jest skłonność firm do kopiowania istniejących modeli biznesowych. Wszyscy doskonale znamy tę łatwość do robienia rzeczy po staremu i tak, jak robimy to od dawna. Tyle że takie podejście wprowadza ograniczenia i nie pozwala firmie korzystać z nadarzających się okazji. Oto jeden z dowodów. Profesor Henry Chesborough z Uniwersytetu Berkeley przeanalizował 35 projektów technologicznych, które zrodziły się w laboratoriach badawczych Xeroksa, jednak Xerox zdecydował, że nie będzie dalej wewnętrznie wspierać rozwoju tych technologii. Wśród projektów przebadanych był Ethernet. Wstępnie opracowany jako komponent okablowania kopiarek Xerox, który pozwalał za pomocą jednej wiązki okablowania obsługiwać różne opcje i kontaktować się z różnymi urządzeniami.

W ramach cięcia kosztów Xerox postanowił sprzedać technologię ethernetową jego wynalazcy (byłemu pracownikowi centrum badawczego) za jednorazową opłatę 1 tys. dolarów. Nie była to bowiem technologia wspierająca model biznesowy firmy (Xerox poszukiwał wówczas jedynie pomysłów zwiększających szybkość drukowania i kopiowania, bo zarabiał głównie na tonerze i papierze). Już kilka lat później Ethernet stał się uniwersalnym elementem wyposażenia sieci lokalnych (LAN), który sprzedawany był przez liczną sieć partnerów - sklepy detaliczne oraz przedstawicieli typu Value-Added-Reseller. Po pięciu latach od wspomnianej transakcji firma 3Com, którą stworzył wynalazca Ethernetu, weszła na giełdę. Pozwoliło to jej właścicielowi cieszyć się sporym zwrotem z inwestycji. Taki sukces Ethernetu możliwy był tylko dzięki temu, że wyszedł poza ramy dość skostniałego modelu biznesowego Xeroksa. Równocześnie można przypuszczać, że gdyby nie ograniczone myślenie Xeroksa o sposobie robienia biznesu (zarabianie na tuszu i papierze), sam Xerox mógłby osiągnąć znacznie więcej.

Oczywiście nie wszystkie technologie z puli „odrzuconych” przez Xeroksa odniosły sukces. Niestety, przed uruchomieniem inwestycji trudno o twarde dowody na przyszły sukces rynkowy. Z mojego wieloletniego doświadczenia wynika, że jednym z największych wrogów innowacji są słowa: „Udowodnij to”. Bez gotowości do eksperymentowania, testowania i doskonalenia wstępnych koncepcji trudno jest coś udowodnić. Choć na szczęście istnieją sposoby zmniejszające niepewność - np. przez określenie ważnych i niezaspokojonych potrzeb klientów, a potem przez tworzenie produktów, które odpowiadają na te właśnie potrzeby. Jeśli jednak chcemy zobaczyć, jaki jest wpływ innowacyjnego modelu biznesu na wyniki firmy, wróćmy do przeszłości. Badania innowacyjnych firm pokazują, że to ryzyko się opłaca.

Wnioski z rankingu innowatorów

W rankingu najbardziej innowacyjnych firm przygotowanym w 2008 r. przez BusinessWeek i BCG większość budowała swój sukces na innowacjach produktowych i procesowych. Jest to zrozumiałe, bo innowacja modelu biznesowego stanowi większe wyzwanie dla firmy niż nowe produkty czy procesy. Dane dowodzą, że obydwa typy innowatorów osiągają zwrot z inwestycji powyżej średniego dla branży całkowitego zwrotu dla akcjonariuszy, jednak innowatorzy modelu biznesowego zarobili szczególnie dużo - ponad cztery razy więcej niż innowatorzy, którzy oparli się na nowych produktach lub procesach. Ponadto innowacje modelu biznesowego dostarczają bardziej zrównoważone i stabilne rezultaty- nawet na przestrzeni 10 lat innowatorzy modelu biznesowego pokonują konkurentów oraz innowatorów produktowych i procesowych. Jaki z tego wniosek? Tworząc nowy produkt, warto zastanowić się nad nowymi kanałami dystrybucji, dotarciem do nowej grupy klientów, nowym sposobem zarabiania na naszej ofercie czy unikalnych kompetencjach.

Chcąc zrobić lepszy interes, z dobrym modelem biznesowym, warto zacząć od przedyskutowania następujących kwestii: jakie zadania mogłyby dodatkowo realizować produkty naszej firmy; w jaki sposób można by ułatwić klientom dostęp do produktu; które z dzisiejszych zasobów czy kompetencji firmy można przekuć na nowe produkty i nowe źródło dochodów; do czego szczególnie potrzebni są partnerzy. I ostatnie - na czym przede wszystkim chcemy zarabiać.


Jeżeli chcesz zamówić prenumeratę miesięcznika Marketing w Praktyce .