CRM dla dużych i małych

WAGA ZROZUMIENIA FILOZOFII

Istotę CRM świetnie uchwycił Ronald S. Swift w następującej definicji:

"CRM oznacza zdolność firmy do zdobywania klientów, poznawania ich, odnawiania kontaktów z nimi, upewnienia się, że firma dostarcza im dokładnie to, czego oczekują oraz to, do czego się zobowiązała, i wreszcie - do realizowania zysków dzięki tym działaniom."

Nie należy zapominać o ogromnym znaczeniu dla sprawnego i efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa dobrych relacji firmy z klientami. Istotę Customer Relationship Management w powyższym znaczeniu powinni przyswoić sobie i zrozumieć pracownicy firmy jeszcze przed przystąpieniem do wdrożenia. Bez spełnienia tego warunku może okazać się, że wdrożenie nie przyniesie pożądanego efektu. Pracownikom trzeba więc odpowiednio wcześnie uświadomić korzyści z wdrożenia modelu Zarządzania Relacjami z Klientami, a także fakt, że oni sami mają kluczowy wpływ na relację firmy z klientem. Wdrożenie systemu CRM wymaga więc zmiany filozofii działania firmy oraz znacznego zaangażowania pracowników.

Sprawność codziennych działań i zdolność do rozwiązywania pojawiających się problemów zależy od składu zespołu odpowiedzialnego za przebieg projektu. Do pracy nad pierwszoplanowymi celami potrzebna jest osoba wysoko postawiona w hierarchii organizacji. Osoba ta, oprócz roli arbitra, powinna być także postrzegana jako źródło propozycji ulepszeń sposobu działania organizacji oraz jako wizjoner zmian. Jednak nie wszyscy pracownicy mogą być zainteresowani i przekonani do wprowadzenia w ich organizacji systemu CRM. Jedną z takich "niechętnych" grup pracowniczych bywają reprezentanci - przedstawiciele handlowi. System prowizyjny zazwyczaj wzmaga w handlowcach niechęć do ujawniania sposobów efektywnej sprzedaży. Pracownicy obawiają się szczegółowego opisu swoich kontaktów z klientami, bo postrzegają to jako zagrożenie swojej pozycji na stanowisku. Przy wprowadzaniu systemu klasy CRM należy tworzyć zespoły eliminujące tego typu konkurencję i tak dostosować system wynagrodzeń, aby nie był on przeszkodą w efektywnym użytkowaniu systemu CRM.

Jeżeli zarząd firmy nie zaangażuje się we wdrożenie systemu, to trudno oczekiwać tego od pracowników. Zarząd powinien wyznaczać standardy działania i być co do nich przekonany. Powinien zarażać swoim optymizmem oraz innowacyjnością. Bez całkowitego poparcia i przekonania zarządu do filozofii CRM trudno jest przekonać do niej pracowników mających wykorzystywać system na co dzień.

NOWE STRATEGIE POD LUPĄ

Niełatwo wybrać odpowiedni systemu klasy CRM, bo to decyzja, która dotyczy zmiany strategii działania całej organizacji. W przeciwieństwie do systemów klasy SFA (Sales Force Automation) automatyzuje on zazwyczaj tylko dział sprzedaży. Zasadniczy problem tkwi w tym, że CRM to przede wszystkim kultura obsługi klientów i 90 proc. powodzenia zależy od ludzi. Systemy takie, jak ERP czy MRPII bazują na opisanych już metodologiach stosowania oraz metodykach wdrożenia. Pozwala to na dość dokładnie zdefiniowanie procesu takiego wdrożenia, jego założeń i celów. Systemy wspierające obsługę klienta, w tym CRM, to głównie procedury określające zasady postępowania w kontaktach z klientami. Kontakty takie mają w firmie prawie wszyscy pracownicy. Przebiegają one według wewnętrznych, bardzo indywidualnych zasad, wynikających ze specyfiki firmy, produktów i wielu innych czynników. W związku z tym, aby implementacja CRM zakończyła się powodzeniem, pierwszym krokiem powinno być opisanie stanu obecnego za pomocą modelu procesów biznesowych.

Bardzo interesujące są wyniki badania wykonanego przez firmę Bain&Company. Badanie to sprawdzało użycie, poziom satysfakcji i efektywności 25 narzędzi zarządzania w ponad 30 gałęziach przemysłu. Spośród respondentów 35 proc. oświadczyło, że w roku 2000 korzystali z CRM, zaś 72 proc. wprowadziło to narzędzie do końca 2002 roku. W minionym właśnie roku korzystano z CRM już dwukrotnie częściej niż w roku 2002. Jednocześnie jednak okazuje się, że firmy, które już używają CRM, nie są tym rozwiązaniem usatysfakcjonowane. Najmniej zadowolone były firmy małe. Mimo że generalnie menedżerowie uznali system CRM za narzędzie numer 2, patrząc na nie pod kątem przydatności w powiększaniu liczby klientów, jednak pod względem polepszenia wyników finansowych rozwiązanie to znalazło się dopiero na 20 miejscu. CRM nie jest również przydatny w realizacji innych kluczowych celów przedsiębiorstwa, takich jak zwiększanie konkurencyjności, integracja organizacyjna i osiąganie celów długofalowych. Poza tym jest rozwiązaniem kosztownym. Według firmy Forrester Research implementacja kosztuje ok. 60 -130 mln USD, a wprowadzenie trwa ok. 2 lat.

Opisane tu badanie przedstawia CRM z innej, ale bardzo realnej strony. Wynika z niego, że CRM nadal trudno zdefiniować. Zbyt wielu menedżerów usiłuje zastąpić zarządzanie technologią. Należy również zwrócić uwagę, że systemy CRM jeszcze się na dobrze nie rozkręciły, a już mówi się o recesji na rynku.