eGospodarka.pl

eGospodarka.plWiadomościPublikacje › Wychodzimy z własnej skorupy. Wywiad z Michałem Chyczewskim, p.o. prezesa zarządu Alior Banku

Wychodzimy z własnej skorupy. Wywiad z Michałem Chyczewskim, p.o. prezesa zarządu Alior Banku

2017-09-29 00:40

Wychodzimy z własnej skorupy. Wywiad z Michałem Chyczewskim, p.o. prezesa zarządu Alior Banku

Bank © Antonio - Fotolia.com

Mamy bardzo dużo do zdobycia na rynku, który dobrze znamy, czyli w Polsce – mówi Michał Chyczewski, p.o. prezesa zarządu Alior Banku.
Branża bankowa przechodzi wielką zmianę technologiczną, zwyciężają kanały cyfrowe, górę bierze mobilność. Alior stworzył w odpowiedzi strategię na lata 2017-2020, którą nazwał strategią „cyfrowego buntownika”. Przygotował ją jeszcze poprzedni prezes, Wojciech Sobieraj. Czy będzie pan tę strategię realizował, czy nastąpią jakieś modyfikacje?
Michał Chyczewski: Zarząd nowej kadencji będzie realizował tę strategię bez zmian. Priorytetem jest jak najszybsze osiągnięcie wskaźnika ROE zbliżonego do 14 proc. i zejście ze wskaźnikiem kosztów do dochodów poniżej 40 proc. Będziemy starać się utrzymać marżę odsetkową na poziomie około 4,5 proc. Przewidujemy dalszy wzrost banku, z czym wiąże się to, że do 2020 r. nie będziemy rekomendować wypłaty dywidendy, a cały wypracowany zysk przeznaczymy na wzrost sumy bilansowej. Powinna ona rosnąć w tempie około 6 mld zł rocznie, przy czym tempo wzrostu całego biznesu powinno być szybsze dzięki aktywnemu zarządzaniu bilansem. Będziemy między innymi coraz ważniejszym graczem na rynku sekurytyzacyjnym.

Na co będą państwo kłaść nacisk w realizacji strategii?
Po pierwsze chcemy, żeby bank był jednoznacznym liderem technologicznym na rynku polskim i pod tym względem mocno rozpoznawalnym, przynajmniej na rynku europejskim. Drugim ważnym elementem będzie rozwój naszego biznesu w segmencie małych i średnich przedsiębiorstw oraz nowe podejście do kształtowania relacji z klientem detalicznym. Trzecim istotnym elementem będzie, jak wspomniałem, aktywne zarządzanie bilansem.

Są to kluczowe elementy strategii. Bank będzie realizował ją bez żadnych modyfikacji?
W pełni podpisujemy się pod nią, natomiast sama jej operacjonalizacja wymaga decyzji bardziej szczegółowych. Chcielibyśmy przyspieszać na przykład inicjatywy związane z FinTechami.

No właśnie, według strategii banku, Alior ma się przekształcić z firmy finansowej z rozwiniętym działem IT w finansowo-technologiczną – swoisty FinTech, ale z licencją bankową. Co to znaczy?
Alior Bank oprócz tego, że jest bankiem, jest wielkim inkubatorem ciekawych projektów technologicznych, zatrudnia niezwykle kreatywny i doświadczony zespół najlepszych specjalistów na rynku w swoich dziedzinach. W DNA tej instytucji są technologia i innowacje. To nasz największy potencjał. Natomiast bank z sukcesem przeszedł przez dwie fuzje i koncentracja w znacznym stopniu była na procesach integracyjnych. Teraz, aby dołączyć do czołówki europejskiej pod względem innowacyjności, potrzebujemy wzmocnić między innymi proces zarządzania innowacjami wewnętrznymi.

fot. Antonio - Fotolia.com

Bank

Alior Bank stworzył strategię na lata 2017-2020, którą nazwał strategią „cyfrowego buntownika”.


Na czym będzie to polegało?
Innowacje mogą mieć charakter oportunistyczny, kiedy mówimy o innowacyjnych projektach; systemowy, kiedy mówimy o całych programach lub funkcjonalny – wówczas stają się częścią codziennej działalności całej organizacji. Będziemy dążyć do szybkiego osiągnięcia tego trzeciego stadium. Po pierwsze musimy wprowadzić skuteczne mechanizmy crowdsourcingowe i wzmocnić nasze laboratorium innowacyjności. Po drugie, powinniśmy na etapie inkubacji lewarować nie tylko zasoby wewnętrzne, ale również zewnętrzne. Stąd z przyspieszeniem wdrożenia rozwiązań Open Api powinno wiązać się uruchomienie inkubatora zewnętrznego przy banku. Po trzecie, będziemy stawać się bardziej innowacyjni wewnętrznie, pod względem sposobu zarządzania oraz aktywnie budować kulturę innowacyjności wewnątrz organizacji. Po czwarte, zdajemy sobie doskonale sprawę z tak zwanego „efektu czerwonej królowej”. Będziemy przekształcać ewolucyjnie, ale szybko, nasz model biznesowy w kierunku prowizyjnym. Świetnym projektem, wpisującym się w to myślenie, jest stworzenie pośrednika finansowego online. Planujemy start na jesieni. Ten projekt ma olbrzymi potencjał. Zaczniemy od consumer finance, jednak na bazie tych kompetencji zbudujemy szybko główny kanał dystrybucji produktów finansowych w Polsce przez internet. Po piąte, tam gdzie niektórzy widzą zagrożenie, my będziemy widzieli szansę. Dobrym przykładem jest PSD2. Już teraz prowadzimy kilka niezwykle obiecujących projektów, które mogą wykorzystać szansę, jakie stwarzają te regulacje.

A kolejny element istotny dla innowacyjności?
Będzie to dodefiniowanie i realizacja strategii FinTech. Liderzy innowacyjności w Europie, tacy jak np. BBVA, HSBC, ING, Barclays, Santander realizują wiele różnych działań jednocześnie w stosunku do dużej grupy, 30-40 firm typu FinTech, tzn. współpracują, zawiązują partnerstwa, inwestują poprzez własne fundusze venture capital, przejmują, implementują dostarczane przez FinTechy rozwiązania. My chcemy działać podobnie i otworzyć się na ten sektor globalnie. Na świecie jest kilkanaście tysięcy FinTechów i dopiero ten zbiór zapewnia odpowiednią selektywność. Nie ukrywam, że upatruję tutaj też pewnej misji – będziemy sprowadzać najnowocześniejsze rozwiązania w sektorze finansowym do Polski, ale również poprzez przykładowo wspomniane wcześniej działania inkubacyjne dawać szansę polskim start-upom. Staniemy się dużo lepiej zintegrowani z globalnym ekosystemem innowacyjności, kontrybuując do unowocześnienia rynków finansowych w Polsce. Musimy wyjść z własnej skorupy. Nie mówię tutaj tylko o Alior Banku, ale właśnie o całym rynku.

Co to oznacza dla banku?
To oznacza, że będziemy budować naszą przewagę konkurencyjną, bazując na najnowszych rozwiązaniach technologicznych dostępnych globalnie. Już teraz Alior Bank jest liderem w Polsce, jeżeli chodzi np. o robotyzację procesów. Do części naszych projektów możemy z kolei dopuścić partnerów zewnętrznych.

Czy to oznacza, że do części projektów Alior Banku będą mogli być również zapraszani inwestorzy zewnętrzni?
Nie wykluczam tego. Alior Bank prowadzi wiele projektów i jeżeli wzmocnimy proces zarządzania innowacjami, to tych projektów będzie jeszcze więcej i szybciej będziemy mogli decydować o ich strategiach kapitałowych. Nie na wszystkie mamy wystarczającą ilość kapitału, natomiast są to bardzo dobre, przyszłościowe projekty realizowane w skalowanych modelach biznesowych, które nie wykluczają zaangażowania inwestorów zewnętrznych z perspektywy banku. Również pod tym kątem będziemy analizowali zasadność utworzenia funduszu corporate venture capital – CVC, poprzez który projekty te mogłyby być realizowane.

Gdzie będą państwo szukać tych FinTechów, w Europie, w USA?
Na pewno na rynku europejskim i amerykańskim w pierwszej kolejności.

W jaki sposób będą państwo szukać firm, których potencjał FinTech macie zamiar wykorzystać?
Musimy się tego szybko nauczyć. Chcemy, żeby bank rozwinął samodzielną umiejętność operowania na rynku FinTech w skali globalnej. Istnieje już kilka narzędzi, które pomagają poruszać się w tej dżungli, jednak dużo ważniejszy jest proces określania własnych potrzeb, wynikających ze strategii oraz oceny strategicznej i technologicznej dostarczanych przez FinTechy rozwiązań. Działalność tę postrzegam jako istotną również z perspektywy unowocześnienia całego, naszego krajowego rynku finansowego. Liczymy na to, że na Alior Bank inne instytucje finansowe będą patrzyły z niepokojem, widząc przewagi konkurencyjne, które zbudujemy. Jest to sedno strategii „cyfrowego buntownika”, która polega na utrzymaniu bardzo dużej dynamiki i zwinności biznesowej.

To bardzo ambitna strategia. Jak się ma ona do współczesnych trendów na rynku FinTech?
Patrząc na instytucje europejskie, około 75 proc. aktywności w obszarze FinTech jest dedykowana do strategii polegających na współpracy w bardzo zróżnicowanych modelach. Około 20 proc. aktywności to inwestowanie w FinTechy poprzez fundusze typu CVC, 5 proc. to przejęcia. Niedawno byliśmy w takim punkcie, kiedy mogliśmy zastanawiać się, czy banki przekształcą się w technicznych i nisko rentownych dostawców bilansów, obwarowanych licznymi regulacjami i wysokimi buforami kapitałowymi, a cała wartość związana z tworzeniem produktów, ich dystrybucją, czyli tymi elementami łańcucha wartości w systemie finansowym, które bezpośrednio wiążą się z klientami zostanie przesunięta do sektora niebankowego, do FinTech, czy też banki będą w tym wyścigu posuwały się do przodu i nie pozwolą sobie odebrać tej najbardziej atrakcyjnej części rynku. Już teraz jest raczej jasne, że istnieje małe prawdopodobieństwo, by ten pierwszy scenariusz stał się wiodącym trendem. Wygląda na to, że poprzez realizację własnych strategii FinTechowych banki stają się instytucjami coraz bardziej otwartymi i potrafią żyć w symbiozie z FinTechami, cały czas utrzymując swoją mocną pozycję w całym łańcuchu wartości na rynkach finansowych. W ten sposób Alior Bank na to patrzy. Aby ta działalność była znacząca i dawała efekty, otwarcie musi mieć odpowiednią skalę i odbywać się w ramach ciągłego procesu, nie może być incydentalne. Jeżeli chodzi zaś o trendy sektorowe, to już kilka lat temu FinTechy przestały się kojarzyć jedynie z płatnościami, teraz oferują mnóstwo różnych rozwiązań, dedykowanych nie tylko klientom, ale też instytucjom finansowym.

Na czym bank będzie się jeszcze koncentrował w realizacji strategii, poza innowacyjnością? Wspomniał pan o małych i średnich przedsiębiorstwach…
W pierwszej kolejności skoncentrujemy się na tych segmentach rynku, które oferują najwyższą rentowność i jednocześnie najlepsze perspektywy wzrostu. Oznacza to, że na pewno bardzo ważnym elementem naszej ekspansji będą małe i średnie przedsiębiorstwa. W Polsce udział MSP w wytwarzaniu wartości dodanej wynosi około 26 proc. w stosunku do 30 proc. w UE i około 35 proc. na przykład w Austrii czy w Belgii, jest więc relatywnie niski. Również w przypadku zatrudnienia jesteśmy poniżej średniej: u nas MSP zatrudniają około 36 proc. zatrudnionych w całej gospodarce, w UE jest to 40 proc., w Irlandii i w Austrii około 45 proc. w Hiszpanii – 43 proc. Trzeba jednocześnie pamiętać, że te 36 proc. przekłada się aż na 70 proc. zatrudnionych w sektorze przedsiębiorstw w naszym kraju. Jednocześnie widać bardzo duże luki pod względem wartości dodanej na pracownika. Przykładowo różnica między przedsiębiorstwami mikro a wielkimi korporacjami jest w Polsce prawie trzykrotna. Z tego wynika kilka ważnych wniosków. Z punktu widzenia sektora bankowego jednak najważniejsze jest to, iż sektor małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce ma olbrzymi potencjał i rynek ten z punktu widzenia instytucji finansowych będzie rósł wraz z rozwojem gospodarczym szybciej niż pozostałe rynki. Zresztą polityka polskiego rządu, jak również polityka Unii Europejskiej, bardzo wspierają ten kierunek.

Co to oznacza w praktyce?
Do niedawna ten segment działalności rynku był postrzegany raczej jako mało atrakcyjny przez instytucje finansowe, z powodu wysokiego kosztu ryzyka, dosyć wysokich kosztów operacyjnych związanych m.in. z prowadzeniem procesów kredytowych, a także luki wynikającej z braku zabezpieczeń oraz krótkich historii kredytowych, czyli typowych problemów uniemożliwionych dostęp do finansowania bankowego. Wiele się jednak zmieniło na przestrzeni dosłownie kilku ostatnich lat. Po pierwsze, wraz z CRR, od 2014 r. waga ryzyka dla małych i średnich przedsiębiorstw jest niższa niż w przypadku przedsiębiorstw dużych, wynosi 0,7619. Po drugie, działalność Polskiego Funduszu Rozwoju bardzo pomaga, w szczególności oferowane przez BGK instrumenty gwarancyjne z programem de minimis na czele. Po trzecie, to jest może nawet najbardziej znaczące, współczesne rozwiązania technologiczne pozwalają na automatyzację procesów kredytowych oraz efektywniejsze zarządzanie ryzykiem, również w oparciu o zbiory danych zewnętrznych. Rozmawialiśmy o FinTechach. Mógłbym dać bardzo wiele przykładów firm, które rewolucjonizują działalność finansową w segmencie małych i średnich przedsiębiorstw. Przykładowo, dzięki Onfido czy Truomi proces „know your customer” (KYC), można skrócić do kilku minut. Platformy, takie jak np. Kabbage czy Ezbob dają dostęp do finansowania praktycznie automatyczny, bazując na danych, które nie są objęte tajemnicą bankową. Po czwarte, mówiąc o segmencie małych i średnich przedsiębiorstw, mamy na myśli nie tylko działalność kredytową, ale również na przykład leasing i faktoring. Ten sektor ma olbrzymi potencjał cross-sellowania. Mamy tutaj dużo do zrobienia, samodzielnie i we współpracy z FinTechami. W każdym razie sektor małych i średnich przedsiębiorstw, z najmniej atrakcyjnego, staje się najbardziej atrakcyjnym na rynku. My chcemy być jego liderem na rynkach finansowych.

W państwa strategii jest mowa o tym, że Alior Bank ma zamiar znaleźć się w pierwszej piątce najbardziej innowacyjnych banków w Europie. Jak bank ma zamiar to zrobić?
Przygotowujemy dokładny plan operacyjny osiągnięcia tego celu, chociaż nie ukrywam, że jest to ambitne głównie ze względu na skalę – instytucje globalne mogą więcej, ale będziemy się starać.

Czy w tym systemie znajdzie się miejsce dla Pekao SA? Czy państwa potencjał innowacyjny może być również wykorzystany w Pekao SA? Oba banki mają wspólnego akcjonariusza, czyli PZU…
Fakt, że jesteśmy częścią największej grupy kapitałowej w Europie Środkowej, postrzegam jako dużą szansę zarówno w wymiarze kapitałowym, produktowym, jak i dystrybucyjnym. Pula potencjalnych synergii, która może wynikać ze współpracy z Pekao SA i z PZU jest bardzo duża. Będziemy aktywnie wychodzić do naszych partnerów z grupy z propozycjami.

Jakie widzi pan, z perspektywy Alior Banku, obszary komplementarności z PZU i Pekao SA?
Jest ich potencjalnie kilka. Alior Bank bardzo szybko rośnie w wielu obszarach. Bardzo szybko zwiększamy udział w rynku pożyczek konsumenckich, leasingu, kredytów hipotecznych. Musimy w związku z tym efektywnie i aktywnie zarządzać naszym bilansem. To jest potencjalny obszar współpracy kapitałowej. Drugi ważny obszar to projekty innowacyjne, które mogą być atrakcyjne z punktu widzenia partnerów w grupie. Trzeci to współpraca produktowa i dystrybucyjna. Komplementarność pomiędzy PZU, Alior Bankiem i Pekao SA jest bardzo wyraźna. My mamy trochę mniej kapitału, oni – trochę więcej, my jesteśmy w stanie szybciej generować i rozwijać innowacje, opanowujemy szybko te segmenty rynku, które są wysokomarżowe i szybko rosnące, oni działają w segmentach bardziej ustabilizowanych. W ramach PZU i Pekao SA istnieją bardzo dobrze rozwinięte kompetencje w zakresie asset management i tworzenia produktów inwestycyjnych, my tworzymy kanał dystrybucyjny online teraz. Warto podkreślić, iż np. analitycy w swoich raportach wskazują na współpracę w ramach grupy, jako istotną przestrzeń budowania wartości Alior Banku.

Czy są rozważane, albo były rozważane, koncepcje połączenia obu banków – Aliora i Pekao SA?
Alior Bank nie prowadzi rozmów w tej sprawie. Również nie prowadzimy żadnych innych rozmów związanych z akwizycjami czy fuzjami na ten moment. Nasze najbliższe cele związane są z rozwojem organicznym i realizacją strategii „cyfrowego buntownika”.

Czy Alior bierze pod uwagę ekspansję na rynki zagraniczne, może ościenne? PZU jest już aktywne w niektórych krajach poza Polską.
W najbliższym czasie będziemy skoncentrowani na rynku polskim. Nasz biznes szybko rośnie w wielu obszarach, mamy bardzo dużo do zdobycia na rynku, który dobrze znamy, czyli w Polsce. Oczywiście, nowe modele biznesowe, które tworzymy, są nisko kapitałochłonne i mogą być atrakcyjne z punktu widzenia wyjścia poza Polskę. Na pewno przynajmniej część z nich jest skalowalna na poziomie europejskim, jeżeli nie globalnym. Jednym słowem, nie przewidujemy teraz ekspansji zagranicznej, natomiast możemy wychodzić selektywnie z niektórymi rozwiązaniami za granicę.

Czy państwa współpraca z T-Mobile wpisuje się w takie selektywne podejście?
Tak, ponieważ jest to kanał sprzedaży, istniejący nie w oparciu o własne zasoby dystrybucyjne, tylko o sieć zewnętrzną.

Jak pan ma zamiar wykorzystać swoje doświadczenia zawodowe w kierowaniu bankiem? Ma pan dużą wiedzę na temat rynku europejskiego…
Moje doświadczenie składa się z kilku elementów, które Rada Nadzorcza najwyraźniej oceniła jako cenne dla Alior Banku. Po pierwsze, znam dobrze spółki technologiczne w związku z tym, że byłem partnerem w wiodącym funduszu technologicznym, działającym na wielu rynkach, MCI, a Alior jest w bardzo dużym stopniu biznesem technologicznym. Po drugie, mam spore doświadczenie bankowe, związane z tym, że byłem dyrektorem zarządzającym w BGK, wiceprezesem Kredobanku, pracowałem w Banku BPH. Po trzecie, mam również doświadczenie systemowe, w związku z tym, że pełniłem funkcję wiceministra skarbu odpowiedzialnego za sektor finansowy. Po czwarte, pracując w międzynarodowej grupie doradczej EY dużo czasu spędziłem, przenosząc najnowocześniejsze rozwiązania z całego świata, na rynek polski. Te cztery elementy pozwalają mi patrzeć na Alior Bank jako na firmę technologiczną z olbrzymim potencjałem i jednocześnie kierować pracami zarządu banku, który musi utrzymać wysoką efektywność. To, że jesteśmy instytucją polską, że jesteśmy bankiem, który działa na rynku polskim, i że tutaj od podstaw instytucja ta została utworzona, i że mamy przywilej być częścią potężnej grupy PZU, jest wielką szansą dla Alior Banku. Jeżeli chodzi o kreatywność i zdobywanie pozycji rynkowej, nasze możliwości są praktycznie nieograniczone.

Zobacz także


Oceń

0 0

Podziel się

Poleć na Wykopie Poleć w Google+

Poleć artykuł znajomemu Wydrukuj

Skomentuj artykuł Opcja dostępna dla zalogowanych użytkowników - ZALOGUJ SIĘ / ZAREJESTRUJ SIĘ

Komentarze (0)

DODAJ SWÓJ KOMENTARZ

REKLAMA

Eksperci egospodarka.pl

1 1 1

Wpisz nazwę miasta, dla którego chcesz znaleźć jednostkę ZUS.

Wzory dokumentów

Bezpłatne wzory dokumentów i formularzy.
Wyszukaj i pobierz za darmo:

Strona korzysta z plików cookies w celu realizacji usług i zgodnie z Polityką Prywatności. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookies w Twojej przeglądarce.