Kto w pracy wybiera milczenie? Raport Well.hr na temat bezpieczeństwa psychologicznego Polaków w pracy.

Przeczytaj także: Workmonitor 2025: zaufanie do szefa kluczowe dla motywacji do pracy

Bezpieczeństwo psychologiczne to prawdziwy game chager w niepewnym świecie - rozwija innowacyjność, zaangażowanie i odporność zespołów. Firma Well.hr jako pierwsza sprawdziła, jak bezpiecznie czują się w pracy Polacy. Wynikami badania dzieli się w swoim najnowszym raporcie zatytułowanym „Bez lęku. O sile bezpieczeństwa psychologicznego”. Partnerami raportu są PwC i PKO Bank Polski.

Bezpieczeństwo psychologiczne to poczucie, że możemy swobodnie dzielić się pomysłami, zadawać pytania, zgłaszać wątpliwości, przyznawać się do błędów bez obaw przed konsekwencjami dla naszej kariery lub relacji. Z badania Well.hr wynika, że poziom bezpieczeństwa psychologicznego Polaków w pracy wynosi 57,8 punktów na 100. Wartość indeksu została określona w oparciu o analizę odpowiedzi ponad 1000 respondentów na 7 pytań diagnostycznych*.

Bezpieczeństwo psychologiczne nie jest powszechnym zjawiskiem. Z odwagą zabierania głosu wygrywa często strach przed karą, byciem uznanym za źródło problemów lub osobę niekompetentną. Tymczasem kultura milczenia jest dla zespołu i organizacji bardzo niebezpieczna - mówi Joanna Kotzian, jedna z założycielek Well.hr.

Najlepiej w badaniu wypadło pytanie o to, czy łatwo jest prosić współpracowników o pomoc – ponad połowa z nas nie ma z tym problemów. Niewiele mniej ma też poczucie, że ich unikalne umiejętności są cenione i wykorzystywane przez zespół.

Dużo gorzej wygląda sytuacja z podejmowaniem niestandardowych działań – tylko 35% badanych jest przekonana, że nie stwarzają one ryzyka dla kariery czy relacji oraz z odrzucaniem członków zespołu ze względu na ich odmienność – co czwarty pracownik spotkał się z taką sytuacją. – Firmy powinny kłaść większy nacisk na otwartość i inkluzywność zespołów – mówi Ewa Ułamek, współzałożycielka Well.hr.

Najmłodsi pełni obaw

Poziom bezpieczeństwa psychologicznego rośnie wraz z wiekiem badanych. Najniższy wskaźnik bezpieczeństwa mają pracownicy do 24 r.ż. Różnica między nimi a najstarszą badaną grupą (pow. 55 r.ż.) wyniosła aż 5,2 punktu. Wśród najmłodszych zwraca uwagę wysoki odsetek osób, które doświadczyły tego, że ktoś podważał ich starania (aż 38%), obawiają się reakcji zespołu na błąd (36%), uważają za trudne proszenie koleżanek i kolegów o pomoc (35%) oraz były świadkami odrzucenia kogoś przez zespół ze względu na jego odmienność (31%).

Niedostatek bezpieczeństwa może hamować rozwój najmłodszych pracowników, nasilać ich niepewność i brak wiary w siebie, wpływać na wyniki oraz wzmacniać funkcjonujące na temat tej generacji stereotypy – mówi Ewa Ułamek.

Menedżerowie z wyższym poczuciem bezpieczeństwa

Wskaźnik bezpieczeństwa psychologicznego menedżerów wynosi 62,6 pkt i jest o niemal 6 punktów wyższy niż pozostałych pracowników. Menedżerowie znacznie częściej są przekonani o możliwości bezpiecznego podejmowania niekonwencjonalnych działań w zespole (49% do 33%), o tym, że zespół docenia i wykorzystuje ich unikalne kompetencje (64 do 48%) oraz że nie ma problemów z omawianiem trudnych spraw (58 do 33%).

W niektórych pytaniach odsetek badanych wskazujących na problemy z bezpieczeństwem psychologicznym był jednak wyższy u menedżerów niż u pozostałych pracowników. To pytania o stosunek zespołu do błędów badanych, o podważanie ich działań, proszenie o pomoc oraz odrzucanie koleżanek/kolegów ze względu na ich odmienność. W pytaniu dotyczącym proszenia o pomoc – w porównaniu z pozostałymi pracownikami – mniejszy odsetek menedżerów deklarował, że nie ma z tym problemów, a większy uznał je za trudne.

Ważną kompetencją liderów, którzy chcą w swoich zespołach budować klimat bezpieczeństwa psychologicznego jest pokora. Wymaga ona m.in. przyznawania się do błędów oraz proszenia o pomoc, gdy sobie z czymś nie radzimy. Polski menedżer ma z tym problem. Boi się pokazać, że jest tylko człowiekiem i traci szansę zasygnalizowania podwładnym, że też mogą być wrażliwi i podejmować ryzyko – mówi Kotzian.

Bezpieczeństwo psychologiczne a sytuacja zawodowa badanych

Badanie Well.hr dowodzi, że bezpieczeństwo psychologiczne ma duży wpływ na różne aspekty życia zawodowego badanych – istnieje wyraźna zależność pomiędzy poczuciem bezpieczeństwa a ich kondycją psychiczną (poziomem stresu i emocji w pracy), możliwościami rozwoju (wykorzystywaniem swoich umiejętności, uczeniem się nowych rzeczy i realizowaniem aspiracji), poczuciem sensu, przynależności i docenienia i wreszcie, z chęcią związania się z firmą na dłużej i gotowością do polecania jej jako pracodawcy (ważne czynniki zaangażowania).

Bezpieczeństwo psychologiczne wspiera rozwój organizacji i osiąganie lepszych efektów. To biznesowo po prostu się opłaca – komentuje Aleksandra Szymczyk, Dyrektor Pionu Relacji z Pracownikami w PKO Bank Polski.

Dbając o poczucie bezpieczeństwa w zespole, firmy inwestują w kompetencje liderów

W swoim raporcie Well.hr przedstawia działania firm, które postawiły na bezpieczeństwo psychologiczne w swoich zespołach. Wspólnym mianownikiem tych działań są kompetencje liderskie.

W PKO Banku Polskim bezpieczeństwo psychologiczne staje się fundamentem transformacji kulturowej, a kluczową rolę w modelowaniu pożądanego stylu zarządzania odgrywają członkowie Zarządu, którzy jako pierwsi wzięli udział w serii warsztatów na temat tego, jak budować bezpieczeństwo psychologiczne w Banku. Następnie rozpoczęto proces budowania świadomości o bezpieczeństwie psychologicznym i skalowania zmiany wśród menedżerów.

Postawiliśmy na naszych liderów i liderki. To od ich postaw i reakcji zależy, czy pracownicy będą czuli się na tyle bezpiecznie, by mówić o swoich potrzebach, pomysłach czy trudnościach. Każde słowo, gest i decyzja mogą przyczyniać się do wzmacniania zaufania i otwartości w zespołach – mówi Aleksandra Szymczyk, Dyrektor Pionu Relacji z Pracownikami w PKO Banku Polskim.

PWC rozwija model zachowań, którego filarem jest Zaufane Przywództwo. W tym roku firma skupia się na rozwijaniu u liderów otwartości, empatii i transparentnej komunikacji. Trusted Leadership stał się również podstawą nowego systemu feedbackowego, co zapewnia spójność oczekiwań wobec zachowań liderskich i wzmacnia kulturę otwartej komunikacji.

Naszym celem jest zaangażowanie pracowników i liderów w budowanie kultury, w której autentyczny feedback jest naturalnym elementem współpracy i rozwoju – tłumaczy Jolanta Chmielecka, People Experience Leader w PwC.

Także DHL Express inwestuje w rozwój menedżerów, oferując im kompleksowy program szkoleniowy, w którym kluczowe miejsce zajmuje otwarta i szczera komunikacja. W ramach programu przełożeni uczą się między innymi: jak prowadzić trudne rozmowy w atmosferze wzajemnego szacunku, jak udzielać motywującej informacji zwrotnej, jak rozpoznawać sygnały świadczące o spadku poczucia bezpieczeństwa w zespole, a także jak rozwijać umiejętności słuchania i zadawania pytań, które otwierają przestrzeń do dialogu.

W podejściu LUX MED również kluczowe są dedykowane programy menedżerskie. „Operacja lider” uczy młodych menedżerów, jak budować zaufanie w zespole, udzielać konstruktywnego feedbacku i wzmacniać własną odporność psychiczną, a Program „Menadżer 360” rozwija u liderów kompetencje komunikacyjne, empatię i zarządzanie zmianą.

Akcentowanie wagi bezpieczeństwa psychologicznego i rozwój kompetencji liderskich, które pomagają budować bezpieczny klimat w zespole to konsekwencje doświadczeń ostatnich lat, kiedy z niepewnością i ciągłymi zmianami najlepiej radzili sobie empatyczni i odpowiedzialni liderzy – wyjaśnia Ewa Ułamek.

Pełny raport jest dostępny na stronie:

* W badaniu wykorzystano pytania zaproponowane przez Amy C. Edmondson