Sztuka mówienia "nie" w pracy. Lekcja produktywności zespołowej bez stresu od Davida Allena

Przeczytaj także: Jak zarządzać zespołem wielopokoleniowym i dlaczego to nieuniknione?

Jeśli nie umiesz powiedzieć "nie", Twoje "tak" nie ma znaczenia

Być może taki tytuł rozdziału jest trochę prowokacyjny, ale w naszej pracy nieustannie spotykamy ludzi, którzy są tak bardzo zatopieni w swoich zobowiązaniach, że nie widzą już powierzchni. Co gorsza, nie mają pojęcia, w którym kierunku się poruszać, by złapać oddech. Mimo to radośnie przyjmują kolejne zadanie. A potem następne, i jeszcze jedno; wolą to, niż odczuwać dyskomfort związany z powiedzeniem „nie”.

Tak jak istnieje granica obciążeń, jakie jedna osoba może wziąć na siebie, zanim wybuchnie jej głowa, tak samo jest w przypadku zespołu, gdy staje on w obliczu stresu związanego ze zbyt dużymi możliwościami. Potencjalni nowi klienci, produkty i rynki niczym syreny swoim wabiącym śpiewem kuszą do jeszcze większego zaangażowania, a zespół ma przecież swój pułap, po przekroczeniu którego praca staje się walką z ciągłymi zaległościami i brakiem postępów.

Gdy woda zakrywa głowę, sto sążni jest tak samo groźne jak jeden.

– przysłowie perskie

Wydaje się, że wiele zespołów ignoruje ten problem i w rezultacie tonie w morzu przytłoczenia. W takich grupach panuje wyobrażenie, że „jeśli będziemy ciężko pracować jeszcze przez jakiś czas, to za miesiąc na horyzoncie pojawi się światełko w tunelu i będziemy uratowani”. Oczywiście dzieje się inaczej. Z każdym kolejnym dniem światełko coraz bardziej gaśnie – gdy zespół zbliża się do niego, zawsze pojawiają się nowe pilne potrzeby. Po upływie czterech tygodni to, co miesiąc wcześniej wydawało się pustą przestrzenią w kalendarzu, teraz wygląda jak rozgrywka w Tetrisie, która znów się nie udała.

Wiemy już, że jednym z największych problemów wpływających na efektywność zespołu jest brak skupienia, a największym problemem torpedującym koncentrację zespołu jest pozwolenie na zbytnie rozproszenie uwagi i energii przez godzenie się na zbyt wiele rzeczy. W morzu mówienia „tak!” zespół musi stworzyć wyspy dla słowa „nie!”, aby móc priorytetyzować to, co jest naprawdę ważne. Ten rozdział dotyczy właśnie tej kwestii: jak wspierać swój zespół w konsekwentnym mówieniu „nie” po to, aby zwiększać znaczenie tego, na co powiedziano „tak”.

O sztuce odmawiania była oczywiście mowa także we wcześniejszych książkach poświęconych metodzie GTD. W drugim kroku, podczas analizowania przychodzących spraw, połowa decyzji sprowadza się do niepodejmowania żadnych działań. Później, na etapie refleksji i przeglądania – gdy dostrzegamy sprawy, które przestają być istotne, należy zracjonalizować i odpowiednio zmodyfikować swoje listy. Takie podejście dość wyraźnie opisane było w poprzednich książkach, ale tutaj widzimy potrzebę, aby pójść nieco dalej. Jesteśmy przekonani, że zdolność do mówienia „nie” jest kluczowym elementem zdrowej, wysokiej wydajności, a niestety jest umiejętnością, którą posiada znikoma liczba zespołów.

Oprócz wielkiej sztuki skutecznego załatwiania spraw istnieje równie wielka sztuka pozostawiania spraw niezałatwionymi. Mądrość życiowa polega na eliminowaniu tego, co nieważne.

– Lin Yutang

Niezwykle często zdarza się, że najbardziej zajętymi zespołami są te, które robią wiele rzeczy niekoniecznie potrzebnych. Raportują na przykład kwestie, które już nikogo nie obchodzą, ale przez wiele lat nikt nie zadał sobie trudu, aby ten proces zrewidować. Jeden z naszych współpracowników opowiedział nam kiedyś, że jego koleżanka z pracy uważała, iż połowa z tego, czym się zajmuje, wynika ze zwykłych przesądów. „Nikt nie wie, dlaczego to robimy”, mówiła. „Wszyscy jednak obawiamy się, że jeśli tego nie zrobimy, stanie się coś złego”. Nikt nie miał pojęcia, co miałoby się wydarzyć, ale każdy wiedział, że na pewno byłoby to złe. Taki bałagan administracyjny odkłada się i zalega warstwami zwłaszcza w organizacjach, które istnieją już od jakiegoś czasu. Nikt nie mapuje ani nie weryfikuje procesów albo po prostu nie istnieje żadna procedura sprawdzania, po co w ogóle wykonuje się pewne działania.

Dlaczego zespół musi umieć odmawiać

Aby dowiedzieć się, czy członkowie zespołu mają problem z odmawianiem, wystarczy spojrzeć na ich kalendarze. Jeśli nie ma w nich miejsca na jedzenie, spanie, zabawę lub odreagowywanie po trudnych momentach, prawdopodobnie oznacza to zachwianą równowagę. Nawet jeśli mają te podstawy, nadal mogą nie osiągać właściwej równowagi.

Jeśli zbyt często się zgadzamy, bardzo łatwo pobłądzić, ponieważ nie dostrzegamy ponoszonych kosztów utraconych korzyści. Wydaje nam się, że mamy jasność co do przyjmowanego zadania, ale jako że nie znamy przyszłych opcji, nie możemy wiedzieć, na co nie będziemy mogli się zgodzić (ani nawet o czym pomyśleć) ze względu na to, że jesteśmy przecież tak zajęci przyjętymi już zobowiązaniami. Co gorsza, wiele projektów, na które się zgadzamy, „płodzi” inne projekty i podprojekty. Dowiadujemy się jednak o tym dopiero po rozpoczęciu realizacji. Jedynym sposobem, który może nas ustrzec przed zaadoptowaniem tego całego „potomstwa”, jest powiedzenie słowa „nie” na samym początku.

Nie dostrzegamy również szkód wizerunkowych, jakie wyrządzamy w ten sposób sobie lub zespołowi, gdy dostarczamy produkty z opóźnieniem albo wcale. Czasem zdarzy się, że ktoś nas pospieszy, rzadziej poskarży się bezpośrednio do nas. Znacznie częściej doniesie o opóźnieniach komuś innemu lub po prostu przestanie wybierać nas do swoich projektów.

Nie mamy problemu z zarządzaniem czasem, mamy problem z zarządzaniem mówieniem „tak”.

– Paula Boyle

Innym kosztem, którego nie jesteśmy w stanie oszacować, jest reaktywność wynikająca z braku wystarczającej przestrzeni, aby dostrzegać prawidłowości we wciąż pojawiających się problemach i zacząć szukać rozwiązań u źródeł, zamiast jedynie leczyć objawy. Bardzo rzadko spotykamy zespoły, które potrafią wygospodarować czas na konsekwentne kontrolowanie zarówno tego, co zrobiono, jak i tego, jak to zrobiono (jak zespół funkcjonował podczas realizowania zadania). Bez poświęcenia czasu na tego rodzaju przeglądy zespół będzie w najlepszym przypadku ciągle próbował poprawiać się, a w najgorszym – zablokuje się na powtarzaniu tych samych starych błędów.

David wspominał już w innym miejscu, że aby znaleźć te rozwiązania, nie potrzebujemy czasu, lecz przestrzeni. Nie chodzi o miejsce w sensie fizycznym, ale wystarczająco dużo przestrzeni między myślami, by móc wyobrazić sobie coś nowego. Znalezienie świetnego pomysłu nie wymaga czasu, ale wręcz niemożliwe jest myślenie innowacyjne i kreatywne, jeśli nasze głowy płoną z powodu przeciążenia nadmiarem obowiązków.

W kosztach nigdy nie uwzględnia się także skutków w innych częściach organizacji, dlatego przeciążenie zadaniami i niewywiązywanie się z zobowiązań wydają się raczej grzechami powszednimi niż śmiertelnymi, a przecież w rzeczywistości takimi są. Choć wydaje się, że mają one wpływ tylko na przeciążone pracą osoby lub zespoły, to – jak zauważył nasz kolega Bruce Faulkner, gdy rozmawialiśmy z nim o tym problemie – skutki są o wiele, wiele gorsze. W czasie kryzysu finansowego problem nie polegał na tym, że z powodu nadmiaru zobowiązań upadł jeden bank. Każdy bank miał jakieś zobowiązania wobec wielu innych instytucji finansowych i krach jednej z nich stwarzał zagrożenie dla wszystkich pozostałych. Podobnie jest z zespołami. Gdy jeden zespół jest przeciążony i przestaje robić to, na co czekają inni, ma to oczywisty wpływ także na realizację zobowiązań całej organizacji.

Faulkner jest zagorzałym badaczem „teorii kolejek” i tego, jak sprawdza się ona w systemie pracy opartej na wiedzy – gdy rośnie liczba elementów wchodzących do kolejki, to po przekroczeniu pewnego progu przepływ pracy jednostki lub zespołu nie ulega spowolnieniu, lecz załamaniu. Jeśli kiedykolwiek zastanawiałeś się, dlaczego wszyscy są tak cholernie zajęci, teoria kolejek może przynajmniej w części odpowiedzieć na to pytanie. Teoria kolejek to tajemna wiedza, która analizuje, dlaczego i w jaki sposób systemy produkcyjne blokują się i przestają działać wydajnie.

Kolejki, czyli miejsca, w których sprawy czekają na przetworzenie, widzimy wszędzie w otaczającym nas świecie. W produkcji, w handlu, a nawet w lokalnej kawiarni. Klasycznym przykładem może być czteropasmowa autostrada, na której zamknięto jeden pas, co w rezultacie prowadzi do spowolnienia ruchu. Logiczne – choć błędne – obliczenia przewidują, że w takiej sytuacji przejazd samochodów przez wąskie gardło będzie trwał 25 procent dłużej. Jeśli kiedykolwiek utknąłeś w kilometrowym korku, bo jeden z pasów został wyłączony z ruchu, na pewno wiesz, że rozładowanie powstałego korka może zająć od 2 do 300 procent więcej czasu. Tak wygląda rzeczywistość według teorii kolejek.

To tyle, jeśli chodzi o kolejki, które można łatwo zobaczyć. Kolejki w pracy opartej na wiedzy są o wiele trudniejsze do dostrzeżenia. Nadal istnieją, ale ich nie widać. Każdy ma swoją własną kolejkę (wiadomości, na które trzeba odpowiedzieć, spotkania, które trzeba zorganizować lub w których trzeba uczestniczyć, raporty do napisania itp.). Dotyczy to wszystkich – zarówno prezesa, jak i sekretarki. W najlepszym przypadku kolejki zadań realizowanych w zespole są zapisane na jakiejś liście, ale zazwyczaj pozostają w inboxach lub po prostu w głowach. Już samo to jest wystarczająco złe.

Sytuacja staje się jeszcze gorsza, gdy liderzy próbują kierować pracownikami, stosując metody sprawdzające się w produkcji, ale nieprzydatne w pracy opartej na wiedzy. W branży produkcyjnej zadania, które należy wykonać – podobnie jak ilość czasu na ich realizację – są wyraźnie określone. Częstotliwość występowania tych zadań również jest jasna, a przynajmniej dość przewidywalna. W takich okolicznościach można spróbować podkręcić poziom wykorzystania zasobów do 80 procent, a nawet bardziej, i nadal mieć sprawny system. Inaczej jest w przypadku pracy umysłowej. Tutaj charakter tego, co należy zrobić – i potrzebny na to czas – ciągle się zmienia. Podobnie nieprzewidywalne są momenty pojawiania się poszczególnych zadań. Jeśli więc firma wyznacza sobie cel, jakim jest na przykład 80-procentowy fakturowalny czas pracy, w rzeczywistości ustawia dla wszystkich próg co najmniej 100-procentowy. I to jeszcze zanim w grze pojawi się standardowo przewidywalna nieprzewidywalność życia.

Właśnie dlatego wszyscy stali się tak niesamowicie zapracowani. Jeśli poziom Twojego wykorzystania wynosi 100 procent, podobnie jak wszystkich wokół, wówczas organizacja spotkania z kilkoma współpracownikami staje się wymagającą wymiany wielu wiadomości męczarnią (czasem wielodniową), która ostatecznie skutkuje albo spotkaniem za sześć tygodni, albo wcześniej, ale o 6:00 rano. Ze względu na to, że decyzje należy podejmować w wyznaczonych ramach czasowych, zwykle kończy się na tym drugim rozwiązaniu. Ludzie, którzy wciąż przyjmują nowe projekty, mimo że terminarz zespołu jest już tak bardzo napięty, po prostu nie pomagają.

Na koniec trzeba też powiedzieć o tej części kosztów, która polega na bólu związanym z niewywiązywaniem się z obietnic, gdy zespoły stają się przeciążone, zaczynają tracić kontrolę nad zobowiązaniami i przestają dotrzymywać terminów. Ludzie zaczynają wtedy tracić szacunek do samych siebie i przestają ufać własnej skuteczności – przestają wierzyć, że coś potrafią. Choć na początku może się to wydawać mniej bolesne, to z czasem cena może być coraz większa.

Podstawowy problem polega na braku zrozumienia, czym jest zrównoważone obciążenie obowiązkami zawodowymi. Zrównoważona wydajność nie wynosi 100 procent – nie dla jednostek, a już na pewno nie dla zespołów. Jest to jedno z największych nieporozumień dotyczących współczesnej pracy. Często wynika ono z faktu, że w ekstremalnych sytuacjach zespoły potrafią daleko wykraczać poza swoje standardowe możliwości. Podobnie jak matka, która potrafi podnieść samochód przygniatający jej dziecko, tak i my wszyscy jesteśmy zdolni do nadludzkich wyczynów, gdy jest to konieczne. Nie możemy jednak tego rozciągać w czasie i robić codziennie bez poważnych konsekwencji dla naszego zdrowia fizycznego, psychicznego i relacji międzyludzkich, a także dla naszych kluczowych projektów. Na szczęście istnieje na to sposób w postaci rygorystycznego ustalania priorytetów. Właśnie o tym teraz opowiemy.

Od opóźnień i przekraczania budżetu po realizację przed terminem

To było duże wyzwanie. Szacowano, że opóźnienie projektu wynosiło już dziewięć miesięcy i poważnie przekroczono wyznaczony budżet. Zadaniem Stuarta Corrigana, dyrektora ds. strategicznych projektów w dużym brytyjskim banku, było przywrócenie wszystkiego na właściwe tory.

Na początku poświęcił trochę czasu na ocenę sytuacji, po czym doszedł do wniosku, że problemem nie są kwalifikacje ludzi w zespole, ale raczej to, jak spędzają czas. Jego pierwszym ruchem było poproszenie wszystkich o spisanie tego, nad czym obecnie pracują. Wspólnie przejrzeli przygotowane listy – pozycja po pozycji – i wyrzucili wszystko, co nie przyczyniało się do postępów w projekcie. W rezultacie, po kilku trudnych rozmowach, udało im się ograniczyć pierwotne listy o 80 procent, a wszystkie usunięte zadania przesunąć do wykazu zaległości.

Dla Stuarta było jasne, że niektórzy członkowie zespołu nie byli zadowoleni z tego pomysłu: „Część grupy narzekała na to, co zrobiliśmy. Zdarzały się głosy w stylu: »Rozumiem, że chcesz, abyśmy skupili się na tym projekcie, ale ja nie chcę nad nim pracować przez cały czas. Chcę robić to, co lubię«. Właśnie dlatego tak wiele zespołów nie robi tyle, ile mogłoby robić. Poświęcają zbyt dużo czasu na zadania, które lubią, zamiast na te, na których należy się skupić, aby iść do przodu z najważniejszymi projektami”.

O ile zespołowi nie spodobał się sam proces, to z wyników wszyscy byli zadowoleni. Gdy w pełni skupili się na priorytetowym projekcie, udało im się go zrealizować znacznie powyżej oczekiwań. „Wyniki były po prostu spektakularne. Gdy zadbano, aby ludzie zajmowali się właściwymi zadaniami w odpowiednim czasie, zrealizowaliśmy projekt miesiąc wcześniej niż pierwotnie zakładano”. W ten sposób udało się zaoszczędzić miliony.

„Co więcej, gdy poprosiliśmy członków zespołu o wypełnienie ankiety do badań psychologicznych, okazało się, że motywacja wzrosła średnio o 30 do 40 procent. Kiedy zapytaliśmy, dlaczego tak wzrosło ich zaangażowanie, przyznali, że udało im się osiągnąć to, co wydawało się nieosiągalne w tym projekcie, ale także, że mieli o wiele większą jasność co do wykonywanych prac”.

Ten sam proces w podobny sposób wpłynął także na inne projekty. „Dzięki ograniczeniu listy zadań, a następnie wykorzystaniu technik GTD w celu precyzyjnego wyjaśnienia najważniejszych elementów, które mieliśmy zrealizować, udało się zrobić o wiele więcej, niż wydawało się to możliwe. A niektóre sprawy były naprawdę skomplikowane.

„Świadome przeniesienie wszystkich mniej istotnych zadań na dalszy plan zmusiło nas do zmierzenia się z rzeczywistością, w której jako istoty ludzkie jesteśmy podatni na wytrącanie z rytmu przez coś w rodzaju kawy i pączków – coś, co lubimy robić, ale tak naprawdę nie jest związane z zadaniem. Dlatego tak ważna jest kultura »usuńmy to z listy«”.

Jeżeli jesteśmy w stanie coś zrobić, to również jesteśmy w stanie tego nie robić.

– Arystoteles

Sukces, jaki osiągnął Stuart, nie jest oczywiście czymś wyjątkowym, ale zdarza się na tyle rzadko, że stanowi użyteczną ilustrację siły, jaką zespół zyskuje, gdy zaczyna mówić „nie”. Ta siła pozwala zmaksymalizować koncentrację i nabrać rozmachu niezbędnego do ukończenia kluczowych projektów.

Problem jest zbyt poważny, aby można go rozwiązać samodzielnie

Prosty przykład: jasne jest, że – przynajmniej w krajach rozwiniętych – nie trzeba specjalnie się starać, aby stać się otyłym. Wystarczy jeść to, co jest łatwo dostępne, jeździć do pracy samochodem, siedzieć cały dzień przed komputerem, wracać do domu autem, oglądać filmy, spać. I powtarzać to każdego dnia. W mgnieniu oka nabierzemy kilogramów.

Nie stanowi to o porażce siły woli lub dyscypliny jednostki. Jeśli 10 procent miałoby problemy ze swoją wagą, można by to powiązać z niewystarczającą siłą woli jednostki. Jeśli 60 – 70 procent populacji w Stanach Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii cierpi na nadwagę lub otyłość, naprawdę musimy zacząć szukać przyczyny gdzie indziej. Nie chodzi o to, że jednostki nie są w stanie samodzielnie poradzić sobie z tym problemem, ale że warunki gry są nierówne. Coś się dzieje z systemem – środowiskiem żywieniowym – w którym funkcjonują.

To samo dotyczy odczuwanego przez nas przeciążenia. Gdyby 10 procent ludzi w naszym społeczeństwie czuło się zestresowanych lub przytłoczonych, moglibyśmy uznać, że jest to ich problem. Jeśli jednak badanie Gallupa, o którym wspomnieliśmy wcześniej, pokazuje, że 79 procent ankietowanych pracowników nie wykazuje zaangażowania, a inne badania konsekwentnie donoszą, że ludzie czują się zbyt zajęci, przytłoczeni lub wypaleni, to mamy do czynienia z problemem systemowym. Jako społeczeństwo uznaliśmy, że stres i wypalenie zawodowe są kwestiami indywidualnymi, ale naszym zdaniem jest to tylko część prawdy. Osoby dotknięte tym problemem są niczym kanarki w kopalni węgla, w której wszyscy są przytłoczeni nadmiarem pracy.

Nawet gdyby prawdą było, że problem ten wynika głównie z braku umiejętności ustalania priorytetów przez poszczególne osoby, to zrzucanie odpowiedzialności na jednostkę nie rozwiąże problemu, zwłaszcza gdy jasne jest, że większość po prostu nie umie odmawiać w takim stopniu, by uchronić się przed przeciążeniem. Siły społeczne i finansowe skierowane przeciwko ludziom są tak ogromne, że jakakolwiek jednostka jest po prostu zbyt słaba, aby sobie z nimi poradzić.

Obecnie stoimy przed koniecznością życia i pracy w świecie, który nigdy się nie zatrzymuje. A zgodnie z tym, co obecnie wiemy o psychice człowieka, pozostawanie przez dwadzieścia cztery godziny na dobę w stanie dostrojenia do pędzącej rzeczywistości – albo w formie pozornej konieczności, albo uzależnienia od ciągłego zgiełku – nie leży w naturze ludzi. Potrzebujemy odpoczynku. Kognitywistyka dowiodła, że nasze mózgi potrzebują „czasu na archiwizację”, aby przetrawić złożoność życia. Zbiorowy umysł zespołu nie jest tutaj wyjątkiem.

Trwanie w przekonaniu, że wystarczy, aby jednostka pracowała ciężej lub bardziej inteligentnie, można porównać do przepisywania leku z zaleceniem: „Oto rozwiązanie”, gdy z doświadczenia wiemy, że większość i tak nie jest w stanie go przyjąć. Taką receptę – po prostu rób więcej – łatwo jednak sprzedać, ponieważ wiele osób funkcjonuje w czymś, co znany pisarz i krytyk kultury z Uniwersytetu w Chicago, profesor Lauren Berlant, nazwał „okrutnym optymizmem”. Jedną z najpopularniejszych wersji tej koncepcji jest wiara, że jeśli tylko będziemy pracować trochę ciężej, dostaniemy to, czego chcemy, i będziemy szczęśliwi. W rzeczywistości jednak cięższa praca – która staje się coraz cięższa i cięższa – staje się przeszkodą na drodze do szczęścia. Doskonale pasuje tutaj stare powiedzenie z dziedziny rozwoju osobistego: nigdy nie będziesz mieć wystarczająco dużo tego, czego tak naprawdę nie potrzebujesz.

Wróćmy jednak do naszego przykładu. Ludzie, którym udaje się schudnąć, a później utrzymują właściwą wagę, robią to, ponieważ akceptują fakt, że w żaden sposób nie zrównoważą skutków niekontrolowanego jedzenia. Aby odnieść sukces, muszą zmienić rodzaj i zmniejszyć ilość spożywanego jedzenia. Budują więc pewne konstrukcje, które ułatwiają im mówienie „nie” niezdrowemu jedzeniu. Konstrukcje te albo w ogóle odsuwają od nich konieczność podjęcia decyzji (nie trzymają niezdrowej żywności w domu), albo znacznie ułatwiają im odmówienie sobie niewłaściwej żywności (zaczynają zadawać się z ludźmi, którzy są szczuplejsi, zdrowsi i konsekwentnie dokonują lepszych wyborów).

Podobnie jest z mówieniem „nie” zadaniom. Radzenie sobie z przeciążeniem nie jest łatwe, chyba że uda nam się zbudować odpowiednie konstrukcje. Nie chodzi o to, że jednostki są całkowicie pozbawione siły sprawczej w tym względzie, ale rozwiązanie przynajmniej części tego problemu na poziomie zespołu stanowi znaczne ułatwienie dla wszystkich zainteresowanych. Zarówno jednostki, jak i zespoły muszą odmawiać znacznie częściej, niż robią to obecnie. Prawdopodobieństwo, że się to uda, będzie znacznie większe, jeśli odpowiednie wsparcie znajdą w procesach zespołu i jego strukturze.

Zespół, który mówi „nie”, aby dbać o swoją koncentrację i uniknąć wielozadaniowości, zapewnia swoim członkom przestrzeń potrzebną do wykonywania pracy. Jednostkom będzie o wiele trudniej realizować ważne strategiczne zadania, jeśli będą konsekwentnie zgadzać się na wszystko, co trafi do ich inboxów, a co wyda im się pilne. Prostym przykładem tego, jak pomocne mogą być decyzje na poziomie zespołu, jest sytuacja, w której cała grupa uzgadnia, żeby nie korzystać z poczty elektronicznej (lub innych kanałów komunikacji) przez jakąś część dnia, aby móc lepiej wykonywać kluczowe zadania. W przeciwnym razie konieczność ciągłego przełączania się między różnymi kontekstami może zabić zarówno produktywność, jak i motywację zespołu, a także zatrzymać pracę nad ważnymi projektami.

Im mniej jesteśmy w stanie odmówić, tym bardziej stajemy się zautomatyzowani.

– Gavin Flood

Precyzyjne zdefiniowanie ról i wyraźnych granic między jednostkami w zespole jest doskonałym narzędziem sprzyjającym odmawianiu. Jeśli członek zespołu wie, że przypisane mu zadanie nie należy do jego obowiązków, przekazuje je w odpowiednie miejsce lub eskaluje w celu wyjaśnienia.

Przycinanie projektów zespołu

Każdy, kto kiedykolwiek miał do czynienia z różami, bonsai lub jakimikolwiek krzewami ozdobnymi, wie, że aby rosły one zdrowo i pięknie wyglądały, nie można pozostawić ich samym sobie i dopuścić do przypadkowego rozrostu pędów i gałęzi, które naturalnie pojawiają się w miarę rozwoju krzewów. Wysysają one energię, która powinna być kierowana w inne miejsca rośliny, aby ta zyskała elegancką równowagę i piękny kształt. Przycinanie to sztuka, która jest tak samo ważna w działaniach zespołu, jak w ogrodzie.

Solidne przycięcie listy projektów zespołowych jest po prostu dobrą strategią. Za każdym razem, gdy występują jakieś zmiany w otoczeniu organizacji lub w niej samej, niezmiennie powstają nowe projekty. Rzadko jednak ktoś odpowiednio selekcjonuje istniejące już projekty i bardzo szybko lista zadań dla zespołu rozrasta się do rozmiarów, z którymi trudno sobie poradzić. Podobnie jak jeziora powinny mieć dopływ i odpływ wody, tak samo powinno być z zobowiązaniami. Jeziora bez odpływu szybko stają się bagnami – gdy pada deszcz, poziom wody rośnie, ale ze zbiornika nic nie wypływa. Historia takich akwenów nie jest wspaniała. Zapewne najbardziej znanym przykładem jest Morze Martwe.

Zdrowe systemy charakteryzują się równowagą przepływu, a nie przewagą wpływów nad odpływami. Aby zapewnić podobną równowagę w projektach, powinny być one konsekwentnie realizowane, ale należałoby również odpowiednio ograniczać zobowiązania.

Zgadzanie się na zbyt wiele pogrzebie Cię żywcem i sprawi, że staniesz się graczem drugoligowym, nawet jeśli masz umiejętności na pierwszą ligę. Aby już na początku zyskać przewagę, musisz nauczyć się ustalać priorytety; aby utrzymać swoją przewagę, musisz bronić się przed priorytetami innych.

– Tim Ferriss

Jak artykułować potężne zbiorowe „nie”

Jak wspominaliśmy wcześniej, najbardziej zapracowane i sfrustrowane zespoły to często te, które wykonują mnóstwo pracy w żaden sposób nieprzyczyniającej się do osiągnięcia ich celu i wizji. Jeśli kierujesz zespołem pełnym ludzi odpowiadających w mgnieniu oka „tak” na pojawiające się nagle prośby od interesariuszy, a dodatkowo nie ma centralnego – ani nawet rozproszonego – wykazu spraw, którymi zespół zajmuje się wspólnie, to w żaden sposób nie dowiesz się, ile zadań jest jeszcze przed zespołem. Jedynym sposobem na wyjście z takiego bałaganu jest rzetelne przeanalizowanie możliwości zespołu i sprawdzenie, ile obiecał zrealizować.

Brak świadomości wszystkiego tego, co musisz zrobić, jest jak posiadanie karty kredytowej bez znajomości salda lub limitu – łatwo wtedy zrobić coś nieodpowiedzialnego.

– David Allen

Podstawową zasadą właściwego ustalania priorytetów jest ciągły nadzór nad wszystkimi bieżącymi zobowiązaniami. Niezależnie od tego, czy zgromadzimy je na tablicy suchościeralnej, cyfrowej czy ściennej tablicy Kanban, czy też w prostym arkuszu kalkulacyjnym, priorytetyzacja będzie najłatwiejsza do wykonania, jeśli zespół będzie widział wszystkie swoje zobowiązania w jednym miejscu.

Gdy cała lista będzie już przygotowana i widoczna, można zacząć ją omawiać. Pytania zadawane podczas takich sesji nie są skomplikowane: Gdzie jesteśmy? Jaki jest status? Gdzie są wyzwania? Co wymaga więcej zasobów? Jeśli uwzględnimy cele organizacji, to co jest istotne, a co można uznać za mniej ważne? Z czego możemy zrezygnować, przynajmniej na razie? Co możemy całkowicie usunąć z listy? Zadanie pytania „Które z widocznych tu spraw zaprowadzą nas tam, gdzie chcemy dotrzeć?” nie wystarczy. Pytanie to należy doprecyzować i zadać je w taki sposób: „Która z tych spraw doprowadzi nas tam najszybciej?” lub „Która z tych spraw robi największą różnicę i pozwoli nam zrealizować największe i najważniejsze części projektu?”.

Podczas takich przeglądów zespołowych grupa musi widzieć szerszy obraz i konsekwentnie sprawdzać, czy nadal może zrealizować to, do czego się zobowiązała. Gdy wszyscy będą już dokładnie wiedzieć, kto co aktualnie robi, mogą zacząć się trudne rozmowy. Mogą pojawić się pytania: „Dlaczego pracujesz nad tym, skoro wszyscy powinniśmy zajmować się tamtym?” lub bardziej dyplomatyczne: „Czy projekty, którymi się zajmujesz, przybliżają nas do celu?”. Jeśli priorytety są wyznaczane wspólnie, zespół wie, czym zajmują się poszczególni członkowie i jaki ich praca ma wpływ na ogólne rezultaty.

Kolektywne określanie priorytetów pozwala także ograniczyć prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktu. Znikają rozbieżności między osobą A, która uważa za priorytet to, a osobą B, która uważa za priorytet tamto. Rozmowy w ramach grupy sprawią również, że zespół stanie się znacznie silniejszy niż jakakolwiek jednostka w kontekście zdolności do odmawiania i trzymania jednej linii, gdy ktoś zacznie to kwestionować. Decyzja podjęta przez wszystkich zwiększa odporność, nawet jeśli jednostka chciałaby się wyłamać.

Nie sugerujemy oczywiście, aby cały zespół przeglądał wszystkie drobne projekty przez małe „p” każdej osoby (choć mogłoby to być również bardzo odkrywcze), ale ważne, aby skupić się na większych projektach przez duże „P”. Nie chcemy się tutaj zagłębiać w szczegóły, jak to zrobić pod względem technicznym, ale bardzo ważne jest, aby takie spotkania odbywały się regularnie. Tego rodzaju przeglądy mogą, ale nie muszą, skutkować usuwaniem zadań, ale z pewnością działają jak hamulec przy podejmowaniu decyzji o nowych projektach, a także zapewniają jasność, gdy konieczne będzie modyfikowanie harmonogramów realizowanych już zobowiązań. Zgodnie z tym, co napisaliśmy przed chwilą, krytyczne pytanie dla zespołu, który zastanawia się nad przyjęciem kolejnych projektów, brzmi: „Jeśli się tego podejmiemy, to z czego zrezygnujemy, aby uzyskać przestrzeń do wykonania nowego zobowiązania?”.

Warto zadbać, aby konsekwentne przycinanie listy projektów stało się elementem kultury zespołowej, a nie jedynie środkiem nadzwyczajnym. Regularne organizowanie takich przeglądów z czasem zbuduje w zespole poczucie tego, jak w rzeczywistości wyglądają zrównoważone obciążenie i zdrowa wydajność.

Podczas zespołowego ustalania priorytetów czasami sensowne może być korzystanie z innych podejść niż te, które sugerujemy dla jednostek. Jeśli grupa zbiera się wystarczająco często, sprawdzi się każdy w miarę przejrzysty proces, który pozwoli przesuwać pewne zadania na listę „Kiedyś/może” i nadać priorytet temu, co pozostało, ale pokażemy też kilka innych możliwości.

Kilka przydatnych modeli ustalania priorytetów w zespole

Matryca Eisenhowera
Jest to model składający się z czterech pól ułożonych na dwóch osiach – osi „Ważność” oraz osi „Pilność”. Koncepcja polega na tym, że jeśli umieścimy wszystkie swoje zobowiązania w polach oznaczonych na przykład „Wysoka ważność, niska pilność” lub „Niska ważność, wysoka pilność”, będziemy w stanie skuteczniej ustalać priorytety. Choć natychmiastową uwagę musimy kierować na tematy, które są „bardzo ważne, bardzo pilne”, to sposobem na zmniejszenie liczby pożarów w zespole jest zajmowanie się sprawami oznaczonymi jako „bardzo ważne, mało pilne” w odpowiednim dla nich czasie. Dopiero wtedy zespół będzie w stanie wyjść z trybu reagowania i zacznie realizować swój własny program.

Importance – Ważność
Urgency – Pilność
High – Wysoka
Low – Niska
Do – Wykonaj
Decide – Zdecyduj
Delegate – Deleguj
Delete – Usuń

Ta metoda ustalania priorytetów sprawdza się lepiej w teorii niż w codziennej praktyce, ale ma znaczące zalety w planowaniu dłuższego cyklu. Poświęcenie czasu raz w miesiącu lub raz na kwartał na zastanowienie się, na których projektach należy się skupić, a które można porzucić lub zahibernować, pozwala zespołowi skoncentrować swoją energię i uwagę na sprawach, które mają największe znaczenie i gwarantują największy progres na drodze do realizacji celu i wizji.

Matryca wpływu i wysiłków
Jest to prosty, ale skuteczny model pozwalający określić, od czego zacząć nowy projekt. Jeśli na matrycę z czterema polami zbudowaną na wykresie, którego oś x oznacza „Wpływ”, a oś y „Wysiłek”, naniesiemy projekty, podprojekty i ewentualne najbliższe działania, szybko staje się jasne, od czego należy zacząć. Zadania, które mają „wysoki wpływ”, ale „niski wysiłek”, to „szybkie zwycięstwa”. Mogą one pomóc w nabraniu rozpędu i promowaniu danej inicjatywy. Zadania wymagające „wysokiego wysiłku”, ale mające „niski wpływ” nadal mogą być ważne, gdy uda się już uruchomić projekt, ale na razie warto umieścić je w kategorii „Kiedyś/może”.

Impact – Wpływ
Effort – Wysiłek
High – Wysoki
Low – Niski
Quick Wins – Szybkie zwycięstwa
Good Investments – Dobre inwestycje
Marginal Gains – Niewielkie zyski
Say No – Do odrzucenia

Model: robimy to, tego nie robimy
Jeden z naszych klientów w globalnej firmie medialnej zastosował jeszcze łatwiejszy sposób. Aby pomóc swojemu zespołowi w zarządzaniu wysiłkami, skorzystał z prostego systemu ustalania priorytetów: teraz skupimy się na tym, na tym możemy skupić się później, to odrzucimy całkowicie. Używając tylko tych kategorii, na jednym spotkaniu udało się usunąć 25 procent projektów z listy całego zespołu.

Wsparcie zespołu dla ustalania priorytetów jednostkowych
Jednym z powodów utrudniających poszczególnym pracownikom zaufanie do tego, co decydują się robić w danym momencie, jest brak jasnych priorytetów ze strony kierownictwa zespołu. A w świecie wielowarstwowej, hybrydowej i asynchronicznej pracy w stylu New Work hiperklarowne zdefiniowanie priorytetów staje się jeszcze ważniejsze. Wynika to z mniejszego ustrukturyzowania pracy i mniej ścisłego nadzoru, które mogłyby pomagać w podejmowaniu błyskawicznych decyzji.

Takie procesy decyzyjne wymagają jasności co do priorytetów, dlatego tak ważne są wyraźnie sformułowane i zakomunikowane cel nadrzędny, wizja i cele. Pozwalają one jednostkom odrzucać wiele propozycji nowych projektów już na wstępnym etapie, ponieważ to zespół zdecydował na wyższym poziomie, do czego się zobowiązuje. Jeśli pojawia się projekt, który nie przyczynia się do realizacji celów zespołowych, jest odrzucany. Bez jasności zapewnianej przez takie filtry po prostu zbyt łatwo zgodzić się na jakieś przypadkowe nowe tematy.

Te wszystkie kwestie muszą nie tylko stanowić kryteria podejmowania decyzji, ale muszą być także tak postrzegane. Jest to kolejny obszar, na który lider ma ogromny wpływ. Jeśli nie będzie konsekwentnie odnosił się do wyższych horyzontów, zespół może nawet lepiej funkcjonować bez celu nadrzędnego i wizji. Jeśli wszyscy wykonają pewną pracę, aby przygotować te założenia, a następnie będą one ignorowane, to morale ucierpi jeszcze bardziej, niż gdyby ich w ogóle nie było. W idealnej sytuacji za każdym razem, gdy podejmowana jest ważna decyzja, należałoby zadawać pytanie: „Czy to nas przybliża do zrealizowania wizji, czy od niej oddala?”. Jeśli będzie się to odbywać na forum publicznym, wówczas jednostki intuicyjnie wdrożą taki schemat jako część własnego procesu ustalania priorytetów.

Chodzi o to, aby robić mniej, ale lepiej.

– Marek Aureliusz

Innym sposobem, w jaki liderzy mogą wspomagać pracowników w mówieniu „nie”, są indywidualne rozmowy z bezpośrednimi podwładnymi. Dobry lider powinien zawsze interweniować, gdy dostrzeże, że ktoś w zespole jest przeciążony. Nie warto zwlekać i czekać, aż taka osoba się zamęczy, dlatego warto od razu pomóc jej w zmianie priorytetów. Oprócz omawiania najważniejszych pozycji na liście projektów swoich bezpośrednich podwładnych lider może przejrzeć całą listę takiej osoby i zastanowić się, czy realne jest, aby jeden człowiek zrealizował te wszystkie zobowiązania.

Nie zawsze sama praca do wykonania stanowi najtrudniejszą część projektu i sukcesu – to decyzje, kompromisy i wybory, których trzeba dokonać.

– Barbara Abrams Mintzer

Zarówno dla lidera, jak i członka zespołu jest to jedna z sytuacji, gdy kompletna lista projektów pokazuje swoją prawdziwą moc. Jeśli przyjdziemy na spotkanie z szefem i po prostu powiemy mu, że jesteśmy przytłoczeni, istnieje ryzyko, że w odpowiedzi spotka nas jedynie puste spojrzenie. Jest duże prawdopodobieństwo, że nasz szef czuje się podobnie, a raport o naszym stanie emocjonalnym wcale nie pomoże mu w udzieleniu pomocy. Jeśli jednak pojawimy się z listą osiemdziesięciu siedmiu projektów, które mamy zrealizować, będzie mógł sprawdzić, czy któreś można uznać za mniej istotne, ewentualnie poprosić kogoś o wsparcie w tych, z którymi nie możemy ruszyć do przodu. Bez takiej wiedzy niezwykle trudno jest w ogóle przeprowadzić skuteczną rozmowę.

Innym sposobem, w jaki lider może bardzo pomóc skutecznie określić priorytety, jest chronienie zespołu przed nowymi i nieistotnymi wrzutkami. Gdy lista najważniejszych spraw zostanie już ustalona, lider powinien upoważnić członków zespołu do odmawiania wszelkim innym prośbom pochodzącym spoza grupy. Często takie uzgodnienie ulega złamaniu, gdy lider mówi „tak” na spotkaniu ze swoimi kolegami, zanim sprawdzi zdolności własnego zespołu do podjęcia się nowego projektu.

Jeśli lider będzie ciągle mówił „tak”, aby dobrze wyglądać w oczach swoich kolegów lub przełożonych, wówczas cała inicjatywa skupienia się na priorytetach nie przyniesie żadnych rezultatów. W rzeczywistości rezultaty będą jeszcze gorsze, ponieważ zespół będzie zarówno cyniczny, jak i przytłoczony. Sugerujemy więc, aby nie zgadzać się na żadne terminowe projekty, dopóki nie będziemy mieć jasności co do aktualnych możliwości swojego zespołu.

Dopóki zespół nie zacznie mówić „nie” wystarczająco często, aby jego członkowie mieli poczucie, że – przynajmniej przez jakiś czas – panują nad swoim życiem, że jest ono zrównoważone i przyjemne, dopóty pomysły wdrożenia kolejnego oprogramowania do pracy grupowej, zaproponowanie kursu koncentracji lub sesji jogi są po prostu próbami sztucznej poprawy samopoczucia. Inicjatywy te nie są złe same w sobie, ale nie są rozwiązaniem. Są bandażem. To tak, jakby powiedzieć: „Na razie pracuj ciężko, aż zachorujesz, a potem otrzymasz coś na poprawę stanu zdrowia”. Prawdziwym rozwiązaniem jest skupienie – i ochrona – naszej energii i koncentracji.

Artykuł powstał na podstawie książki "Getting Things Done w zespole. Skuteczna współpraca bez stresu"

Jak zorganizować pracę zespołu tak, by działał skutecznie - i bez chaosu?

Nowa książka Davida Allena, autora światowego bestsellera Getting Things Done, czyli sztuka bezstresowej efektywności, oraz współautora Edwarda Lamonta, pokazuje, jak zasady GTD można zastosować w pracy zespołowej. To praktyczny przewodnik po tym, jak usprawnić komunikację, planowanie i realizację zadań w organizacjach, niezależnie od ich wielkości i branży.

Autorzy odpowiadają na kluczowe pytanie: dlaczego nawet najlepsze zespoły tracą czas, energię i koncentrację - i jak to zmienić. Dzięki prostym, sprawdzonym metodom zarządzania przepływem informacji i zadań, Allen i Lamont pokazują, jak stworzyć środowisko, w którym każdy członek zespołu wie, co ma robić, kiedy i dlaczego.

W książce znajdziesz:

• konkretne narzędzia do budowania przejrzystych procesów i wspólnej odpowiedzialności,
• strategie, które pomagają ograniczyć stres i chaos w pracy zespołowej,
• wskazówki, jak tworzyć kulturę zaufania, produktywności i zaangażowania,
• przykłady wdrożeń GTD w firmach z całego świata.

To lektura obowiązkowa dla liderów, menedżerów, HR-owców i każdego, kto chce, by jego zespół działał z większym spokojem i skutecznością.

„Getting Things Done w zespole. Skuteczna współpraca bez stresu” to praktyczna mapa drogowa prowadząca od natłoku zadań do klarownej, dobrze funkcjonującej współpracy - bez stresu i wypalenia.

Getting Things Done w zespole. Skuteczna współpraca bez stresu
David Allen, Edward Lamont
Onepress, 2025
Oprawa miękka, s. 296
Data premiery: 10.09.2025