Jakie kompetencje przywódcze przydatne w zarządzie?

Przeczytaj także: Trendy HR 2014: po pierwsze skuteczne przywództwo

Autorskie badanie firmy doradczej Deloitte pozwoliło po raz pierwszy w Polsce stworzyć nowy model kompetencji przywódczych w zarządach i radach nadzorczych. Model odpowiada teraźniejszym i przyszłym wyzwaniom, przed którymi stoją firmy w erze postkryzysowej. Szczególnie przełomowe są wyniki w zakresie postrzegania kobiet-menedżerek i ich roli. Jak uwidoczniło badanie Deloitte kobiety coraz wyżej oceniają swoje kompetencje przywódcze i odważniej myślą również o osiąganiu najwyższych szczebli kariery.

Firma Deloitte w kwietniu tego roku o rolę liderów we współczesnym biznesie zapytała 172 menedżerów z największych polskich firm. Z menedżerami wysokiego szczebla przeprowadzono także wywiady pogłębiające wyniki badania. Dodatkowo w tym samym obszarze zostało przeprowadzone ogólnopolskie badanie na reprezentatywnej próbie 1100 Polaków w wieku powyżej 18 lat.

W badaniu Kompetencje Przywódcze Nowych Liderów zostały uwzględnione dwie perspektywy: członków zarządów, którzy partycypują w codziennym zarządzaniu oraz członków rad nadzorczych, którzy pełnią przede wszystkim role strategiczną i kontrolną. „W nowej, pokryzysowej rzeczywistości zwiększają się wymagania stawiane członkom zarządów i rad nadzorczych. Oczekuje się od nich nie tylko wiedzy i zaangażowania w obszarze wyników finansowych, lecz także zrozumienia sytuacji firmy w szerokim kontekście biznesowym. Światu potrzebni są przywódcy z umiejętnościami budowania stabilnej przyszłości firmy, przewodzenia zmianom, rozwijania talentów i charakteryzujący się elastycznością. Jest to trend globalny, który, jak pokazało nasze badanie, uwidacznia się również w Polsce” – mówi Iwona Georgijew, Partner w Deloitte, Liderka Klubu SheXO.

Grupa ekspertów biznesowych, naukowców, doradców oraz specjalistów od HR i rekrutacji wyłoniła i zdefiniowała Model 10 Kompetencji Przywódczych, które są ważne w zarządzaniu firmą. Wśród nich znalazły się: Przyjmowanie szerokiej perspektywy, Perspektywa finansowa, Tworzenie i realizacja wizji, Elastyczność w działaniu, Przewodzenie zmianom, Nastawienie na wzrost wartości firmy, Budowanie efektywnych relacji, Rozwijanie talentów, Wywieranie wpływu oraz Budowanie firmy opartej na wartościach.

Jak pokazało badanie Deloitte, prawie 90 proc. menedżerów wskazuje, że najważniejszymi kompetencjami dla członków zarządów jest przyjmowanie szerokiej perspektywy, przewodzenie zmianom i umiejętne patrzenie na firmę z perspektywy finansowej. Są to z pewnością umiejętności, które w czasach kryzysu menedżerowie musieli intensywnie rozwijać. Podobna była ocena Polaków, którzy wzięli udział w ogólnopolskim badaniu. Uznali oni za kluczowe kompetencje o charakterze strategicznym, zakładające rozumienie sytuacji firmy w szerokim kontekście biznesowym. Siłą menedżerów zasiadających w polskich zarządach są kompetencje przywódcze przekładające się bezpośrednio na wyniki finansowe, a słabością umiejętności związane z budowaniem kapitału społecznego firmy i angażowaniem pracowników.

Co ciekawe, im wyższa jest pozycja menedżera w firmie, tym lepiej ocenia on poziom kompetencji członków swojego zarządu. I odwrotnie – im niższy szczebel w hierarchii, tym ocena zarządu gorsza. Tak w opinii osób reprezentujących najniższy szczebel menedżerski oceny kompetencji członków zarządu w pięciostopniowej skali wahają się od 2,8 do 3,8. Na średnim i najwyższym poziomie menedżerskim oscylują one pomiędzy 3,3 a 4,1. „Może to wynikać z ograniczonych bezpośrednich kontaktów menedżerów na niższych szczeblach z wyższą kadrą zarządzającą, a jednocześnie stawia pytanie o ewentualny kryzys autorytetu. Trzeba jednak wyraźnie zaznaczyć, że wyniki te nie oznaczają, że członkowie zarządów nie mają wymaganych kompetencji, ale raczej to, że nie potrafią ich pokazać lub w odpowiedni sposób komunikować w całej organizacji” – tłumaczy prof. Beata Krzywosz-Rynkiewicz, Psycholog z Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego.