PO Kapitał Ludzki - ryzyko projektów

Przeczytaj także: Program Operacyjny Kapitał Ludzki - błędy aplikacyjne

Zagrożenia w projektach wreszcie przestały być uznawane za dowód na nieudolność projektodawców. Co więcej, jesteśmy zachęcani do identyfikacji ryzyka już na etapie planowania przedsięwzięć i do opisywania wyników naszych analiz we wnioskach o dofinansowanie. Jak się do tego zagadnienia zabrać? Co opisać, a czego lepiej nie pokazywać? Jak przedstawić potencjalne zagrożenia nie narażając się na zarzut braku przygotowania?

Cykl zarządzania ryzykiem

Zacznijmy od początku. Z jednej strony wydaje się, że wszyscy wiedzą, czym jest ryzyko, a jednak np. grupy pytane na szkoleniach, czy ryzyko zawsze jest złe, mają wątpliwości. Tzn. tak zapytane już podejrzewają, że coś jest na rzeczy, ale bez tej subtelnej podpowiedzi – definiują ryzyko jako zagrożenie. Tymczasem co do zasady ryzyko to niepewność osiągnięcia zakładanego rezultatu, to takie wydarzenia i sytuacje, które mogą mieć zarówno negatywny, jak i pozytywny wpływ na nasz projekt. Co z kolei prowadzi do wniosku, że ryzyka mogą być również szansą, a zarządzanie ryzykiem jest równocześnie zarządzaniem szansą. Praktyka realizacji kilkudziesięciu projektów pokazała, że to, co w postępowaniu z ryzykiem, a w szczególności z zagrożeniami jest najważniejsze, to świadome nim zarządzanie, i to począwszy od etapu definiowania założeń projektowych. W takiej postaci służy osiąganiu możliwie najwyższego poziomu celów, minimalizacji kosztów i optymalizacji wykorzystania czasu i zasobów.

Często możemy jednak obserwować, że zarządzanie ryzykiem nie jest uruchamiane do momentu, gdy zagrożenie jest oczywiste, tj. kiedy się już pojawiło lub gdy da się je przewidzieć. W takich przypadkach zarządzanie ryzykiem stosowane jest jako zarządzanie kryzysem. Innymi słowy: gdy jest już na to za późno i pozostaje robić dobrą minę do złej gry. Czy inaczej można określić oddawanie do użytku autostrad na kilka dni przed największą imprezą sportową w kraju i nazywanie tego faktu sukcesem? Opierając się na wypracowanych wcześniej dobrych praktykach, przy kolejnym przygotowywanym projekcie analizę ryzyka robimy niemal bezwiednie, zwłaszcza jeśli kroczymy po znanym terenie (szkoleń, promocji, projektów zamkniętych, projektów otwartych). Co jednak, jeśli grunt jest grząski, a temat nowy? Szukając wsparcia metodologicznego, można sięgnąć po jedną z wielu technik, np. cykl zarządzania ryzykiem.


Identyfikacja

Pierwszym krokiem jest identyfikacja możliwych zagrożeń. Łatwo powiedzieć - ale jak ją zrobić? Część niebezpieczeństw z reguły nasuwa się automatycznie i jest związana bezpośrednio z przedmiotem projektu, jak np. trudności z rekrutacją, z dotarciem do odpowiedniej grupy docelowej, z płynnością finansową projektów. Jeśli jednak chcemy określić możliwe zagrożenia, nie zdając się li tylko na ślepy traf, warto pomyśleć o wypracowaniu sobie systemu niekoniecznie powiązanego z meritum, ale opartego o standardowe wymiary projektu:

• czas,
• koszt,
• zasoby ludzkie,
• organizacja projektu,
• jakość,
• zakres projektu.

Dzięki bazowaniu na liście zaproponowanej powyżej - lub podobnej - żaden z potencjalnych obszarów kryzysowych nie powinien umknąć naszej uwadze. Nie zapomnimy o zagrożeniach wynikających z niewłaściwej komunikacji czy zmian prawnych. Szczególną kategorią są ryzyka środowiskowe. Kiedyś w ofertach z przymrużeniem oka wpisywaliśmy jako jedną z możliwości „klęski żywiołowe” jako zagrożenie naturalnie możliwe, ale tak mało prawdopodobne, że niebrane poważnie pod uwagę. Tymczasem powódź jaka dotknęła Polskę w 2010 r. udowodniła z jednej strony, że takie katastrofy rzeczywiście się zdarzają i wpływają na nasze projekty, z drugiej zaś jak przydatny jest margines czasu w harmonogramie, kiedy rzeczywiście trzeba przenosić lub odwoływać szkolenia. Lista określonych w ten sposób zagrożeń zazwyczaj jest długa, a im większy i bardziej kreatywny zespół ją opracowuje, tym więcej (także nieszablonowych) pozycji się na niej pojawia. Przed zalaniem przez falę potencjalnych nieszczęść, a tym samym uśmierceniem projektu w zarodku powstrzymuje drugi krok cyklu zarządzania ryzykiem.