Przywództwo w zarządzaniu przez jakość

Przeczytaj także: Zarządzanie pracownikami w organizacjach projakościowych

W zarządzaniu przez jakość często wykorzystuje się pojęcie przywództwa w sposób nieuprawniony. Wynika to z utożsamiania zaangażowania z przywództwem (Calvo-Mora, Leal, Roldán 2005). Drugą niespójnością jest niedostrzeganie specyfiki TQM i odwoływanie się do zadań, jakie muszą być realizowane w każdej organizacji. Te i inne bariery realizacji zasady przywództwa wymagają identyfikacji. W praktyce – chociaż jest to trudne – należy dążyć do tego, aby menedżerowie jakości stali się przywódcami (Lakshman 2006).

Podstawowe kompetencje jakościowego przywództwa

Przywództwo jakościowe wiąże się z partycypacją i pracą grupową, orientacją na klienta wewnętrznego i zewnętrznego oraz stałym doskonaleniem. Z tych pryncypialnych elementów TQM wynikają określone postawy i zachowania wszystkich osób pełniących funkcję liderów. Wykorzystując specyfikę koncepcji TQM, niektórzy autorzy próbują konstruować różne propozycje zadań dla liderów (np. Lakshman 2006). Biorąc pod uwagę wymienione w pierwszym rozdziale cechy TQM, kryteria modeli doskonałości oraz podstawowe zasady zarządzania jakością wymieniane w normach ISO, można stwierdzić, że przywódcy powinni:

1. Myśleć systemowo. Problem podejścia systemowego został dostrzeżony zarówno w systemach zarządzania jakością, jak i w systemach zarządzania środowiskowego. Znajomość teorii systemu jest niezbędna do prawidłowego wdrażania, utrzymania i doskonalenia jakości. Poprzez identyfikację zależności, jakie występują pomiędzy procesami i elementami tworzącymi systemy jakości, można zredukować liczbę czynności, które nie tworzą wartości dodanych, a przez to znacznie zmniejszyć koszty jakości. Umiejętność myślenia systemowego okazuje się szczególnie przydatna podczas wdrażania model doskonałości, w doskonaleniu jakości usług i w ocenie dostawców. Istnieje wiele zależności między kryteriami w modelach samooceny, np. pomiędzy efektami a potencjałem, ale nie mniejsze występują pomiędzy wszystkimi kryteriami. Stąd konieczność rozumienia mechanizmów rządzących poszczególnymi systemami i podsystemami. Już prekursorzy jakości (szczególnie Deming) zauważyli, że procesy nie przebiegają w jakieś technologicznej próżni, a wpływ na ich przebieg ma wiele czynników.

Jakość usługi zależy od interakcji zachodzącej między klientem a fizyczną jakością i między klientem a jakością organizacji oraz od jakości interakcji zachodzącej między klientem a personelem, a także między samymi klientami. Aby dobrze doskonalić jakość, należy więc dostrzegać nie tylko same cechy jakości czy procesy, ale także związki i zależności decydujące dla jakości wyrobów (produktów i usług). Zasady koncepcji systemowej mogą być najpełniej wykorzystywane do oceny dostawców. Organizacje stosujące systemy jakości i/lub koncepcję TQM starają się zawsze zapewnić kilku dostawców tego samego zasobu. Powszechnie wiadomo, że uzależnianie się od jednego dostawcy jest błędem nawet wówczas, gdy stosujemy zasady lean. Jeżeli „tort zamówień” został podzielony na cztery grupy i każdy z dostawców otrzymuje po około 25% całej palety zamówień, to w takim układzie odejście jednego z dostawców nie powinno powodować większych spadków jakości.

2. Potrafić myśleć i działać procesowo. Pomiędzy zasadą podejścia procesowego i systemowego istnieje pozorna sprzeczność, ale w praktyce niezmiernie trudno wprowadzać obydwie zasady w życie. W podejściu procesowym z jednej strony istnieje konieczność liniowego dostrzegania związków między poszczególnymi etapami realizacji procesu, z drugiej zaś zachodzi konieczność analizowania otoczenia procesów (tych kluczowych czynników, które wpływają na jego przebieg). Co więcej, w odniesieniu do całej organizacji należy pamiętać, że „sprawność żadnego systemu, a więc i spółki, nigdy nie równa się sumie sprawności jego części składowych. Jest ona wynikiem ich wzajemnych oddziaływań” (Ackoff 1993, s. 103).

3. Podejmować decyzje na podstawie faktów. Konieczność podejmowania decyzji na podstawie faktów nie jest łatwa. Służy jej analiza danych, mierników pomiaru procesu, przeglądy zarządzania itp. Istnieją jednak różne społeczne, organizacyjne i psychiczne bariery wykorzystywania tych danych do podejmowania odpowiednich decyzji. Na przykład dane wejściowe do przeglądu przygotowuje pełnomocnik, który może się kierować różnymi motywami. Wpływ na proces decyzyjny ma intuicja, skłonność do podejmowania ryzyka, siły polityczne itp.

4. Dostosowywać się do określonych sytuacji. Najczęściej, charakteryzując przywódców, wymienia się cechy, jakie muszą oni mieć. Jedną z najważniejszych umiejętności tych osób jest dostosowywanie się do konkretnych sytuacji. Zmiana zachowań musi być dostosowana do określonych ludzi, grup społecznych i oczekiwanych wyników.

5. Zarządzać relacjami zewnętrznymi i wewnętrznymi. Zdecydowana większość tych prezesów i dyrektorów, którzy zostali laureatami PNJ (Polskiej Nagrody Jakości), ma duże umiejętności zarządzania relacjami zewnętrznymi. Również szefowie urzędów administracji publicznej badani za pomocą metody CAF wykazywali się wysokim poziomem umiejętności zarządzania relacjami. Przywódcy w TQM są dobrymi strategami i aktorami, mają dar do budowania sprzyjających sieci społecznych. Potrafią zjednywać sobie różnych interesariuszy.

Nie mniej ważna jest realizacja koncepcji klienta wewnętrznego. Twierdzi się nawet, że odpowiednia komunikacja i partnerski sposób traktowania owych klientów sprzyja wydajności (Lakshman 2006).